Были времена, когда жизнь руководителей университетов была похожа на сборник японской поэзии – коллекцией моментов, поддерживающих ежегодную цикличность. В сентябре приходили новые студенты, а в июле выпускались те, кто дошли до конца. Цели и задачи были давно определены и понятны. В большинстве случаев нужно было просто продолжать дело тех, кто управлял вузом до вас.
А потом случилось страшное. Стало очевидно, что университеты наиболее эффективны тогда, когда самостоятельно определяют свои цели и способы их достижения. Сначала топовые, а потом и все остальные вузы начали формировать стратегии развития. Дошло до того, что наличие реальной, а не формальной стратегии воспринимается как необходимость.
Описанное в первом абзаце – это, конечно, удобная фантазия о прошлом. На деле стратегически мыслящие руководители в высшем образовании были всегда. Вузы, управленческие команды которых обладают видением, всегда выделялись на фоне других. Изменилось только то, что у вас больше нет выбора. Ваши студенты, преподаватели (особенно новые), регион и учредитель ждут, что вы сделаете заявление о будущем, к которому стремитесь, то есть предъявите амбицию университета. Да и вам самим работать в поддерживающем режиме уже не хочется. Слишком привычной стала мысль, что управление – это развитие.
Но когда университетская команда берется за формулирование амбиции, оказывается, что это не такая уж простая задача. Вузом обычно подбирается список количественных индикаторов: количество студентов, место в рейтинге, объем НИОКР. Эти показатели редко воспринимаются всерьез – отчасти потому, что определяются по наитию («больше страшно, меньше несолидно»), но в большей степени из-за того, что за ними ничего не стоит, кроме социального желания быть большим, влиятельным и популярным. Это пока не амбиция, а ее параметры.
Амбиция должна не только говорить о том, что случится после того, как некая программа действий будет выполнена, но и помогать составить программу. Она должна вдохновлять и быть понятной для всех, от студентов до губернатора вашего региона.
Амбиция – это смена категории
За прошлое десятилетие Джон Секстон, управляя Нью-Йоркским университетом, превратил его из вуза для нью-йоркцев в университет глобальной сети с кампусами-порталами в Нью-Йорке, Абу-Даби и Шанхае. Обучаясь в любом из порталов, вы получаете образование и диплом того же уровня и качества, что и в “центральном кампусе” в Нью-Йорке. Глобальная сеть открыла десятки новых дверей. Секстон назвал произошедший переход «сменой категории». Это у него я позаимствовала формулировку.
Сменив категорию, университет переходит в новую, ранее недоступную группу, становится игроком на новом поле. Он может рассчитывать на другую по типу аудиторию: других студентов, других преподавателей, других читателей для книг университетского издательства и даже для ежегодных отчетов.
О каких конкретно категориях речь? Здесь кроется основная сложность в определении амбиции: категории вам нужно разработать свои, актуальные конкретно для вас. Ни одна из уже готовых категоризаций не будет подходить идеально.
Этой досадной сложности хочется избежать, опираясь на рейтинги, министерские классификации или даже безобидные, казалось бы, категоризации исследователей высшего образования. Например, в 1973 году группой экспертов была создана Классификация Карнеги, названная в честь Фонда Карнеги, профинансировшего работу. Задачей Классификации было разобраться в многообразии вузов США. Для этого было создано 5 категорий: вузы с правом присуждать степень PhD, многопрофильные вузы, колледжи свободных искусств, двухгодичные вузы и институты и профессиональные школы и академии. Категории были сформированы, исходя из функции институции, а не ее уровня. Тем не менее, в системе высшего образования США уже полвека наблюдается массовое институциональное стремление сменить категорию на кажущуюся более «престижной». Все последующие версии Классификации, а также высказывания разработчиков были серией попыток сгладить этот эффект – ведь категории строились на том, что было релевантно для исследовательской группы. На них нельзя ориентироваться в формулировке амбиции.
Вы можете пользоваться одной из существующих категоризаций, только если на 100%, однозначно мыслите будущее университета через призму характеристик, которые были в ней использованы. В противном случае придется-таки создавать свою. Критериев может быть множество: масштаб деятельности, место на рынке исследований и образования, воздействие на регион, модель университета, источники финансирования и так далее. Ваша задача – подобрать те из них, которые актуальны для вас, построить на их базе список категорий, а потом обозначить, из какой в какую вы хотите перейти и для чего.
Например, вы хотите превратиться из вуза, периодически выполняющего правительственные заказы в крупного политического игрока – повторить путь, который прошел за 40-е и 50-е MIT. У когда-то местечковой инженерной школы теперь имеется офис в Вашингтоне для гарантии оперативной связи между вузом и правительством, а также уверенность, что ключевые решения не принимаются без консультации с MIT.
Возможно, ваша амбиция не находится в плоскости игры на национальной политической арене. Вместо этого вы размышляете о том, как прекратить отток талантливых молодых людей из вашего города. Или как стать приоритетным партнером для индустрии – так формулируют свою амбицию Технический университет Чалмерса в Швеции и Университет Суррея в Великобритании. Или как сменить масштаб деятельности из регионального на глобальный – как переход от бостонского до мирового уровня, который Гарвард совершил за последние 70 лет. Или как привлекать иностранных студентов и давать им реальный шанс на трудоустройство в сложном национальном пространстве, как Азиатско-Тихоокеанский университет Рицумейкан в Японии.
Возьмем последний пример. Какие здесь возможные категории? Первая: университет только для японцев, ориентирующий выпускников на работу в Японии. Вторая: университет, готовящий выпускников с глобальными компетенциями. Третья: университет, который готовит выпускников с глобальными компетенциями для японского рынка труда. Третья категории не лучше первых двух, они просто разные.
Чего вы хотите на самом деле?
Амбиция для университета – это не только то, что правильно и необходимо, это также то, от чего загораются глаза. Поэтому она должна быть подлинной, а не позаимствованной у кого-то. Джеймс Клир, автор книги «Атомные привычки», писал, что когда ему нужно было определить новую жизненную цель, на протяжении нескольких недель он каждое утро садился за стол и писал о том, чего ему на самом деле хочется. Клир начинал с чистого листа, перенося из предыдущего дня только то, что действительно отозвалось: «Удивительно, насколько полезно задавать себе один и тот же вопрос. С каждым разом ответ становился все более точным». Как только он был уверен в своей цели, он смог перейти к списку конкретных шагов.
Метод Клира, как и все популярные методы из бизнес-литературы, кажется примитивным, пока не начинаешь его применять. Людей и лидеров университетов, способных выбрать для себя дорогу – единицы. Шаг перехода университета из одной категории в другую – около 10 лет. Что вы на самом деле хотите видеть вокруг себя через 10 лет?
Границы категории, к которой вы хотите принадлежать, часто сложно очертить. Здесь как раз и приходят в помощь индикаторы – но кроме них есть не менее важные качественные характеристики. Если у вас амбиция получить КМС по бегу на марафонскую дистанцию, то у вас, конечно, есть однозначный количественный индикатор: 2 часа 28 минут для мужчин и 3 часа для женщин. Но вы также должны будете стать человеком, который приоритезирует бег в недельном графике, имеет базовые знания по физиологии, железную дисциплину и способность находить покой в дискомфорте. Жить так нужно будет долго, потому что речь не о том, что вы можете пробежать марафон за три часа, а о том, что вы можете пробегать его за это время каждый раз. Аналогично с университетом – придется не только быть признанным другим, но и стать другим, а для того, чтобы появились другие результаты, должны измениться представления и процессы.
В определении амбиции нужно зафиксировать ключевые качественные и количественные характеристики. Это предполагает, что вам нужно устоять перед соблазном обозначить все, что вы смогли вспомнить: и средний индекс Хирша у НПР, и качество подслушанных разговоров в вузе, и первое место в рейтинге зеленых кампусов.
А как же, спросите вы, ограничения? Амбиция должна раскладываться на этапы, а реалистичная смена категории для каждого из этапов должна обсуждаться с различными экспертами, от визионеров до партнеров в городе. Но для того, чтобы уточнять амбицию, нужно, чтобы она была.
Если амбиция определена правильно, у вас появится то особое ощущение, которое ни с чем не спутать – вам станет страшно и интересно. Вам захочется убеждать других. А индикаторы вы будете подбирать для того, чтобы понять, донести и воплотить ваш замысел, а не для его подмены.
