Громкий пример этого «я не то имел в виду!» случился весной 2023 года с компанией Wildberries. Руководство крупнейшего в России маркетплейса заявило о планах удерживать из заработной платы сотрудников пунктов выдачи заказов 100% от стоимости товаров, которые возвращают покупатели по причине ошибки, подмены или брака. Оспорить этот штраф сотрудникам не давали. Спустя несколько дней, когда у большинства из них «на карточке» был минус, люди пошли на крайние меры – организовали забастовки с требованием отменить нововведение. В руководстве объяснили, что новые штрафы – это защита от специально подмениваемых товаров. Это не помогло, и недовольных становилось с каждым днем всё больше, в публичном пространстве стали появляться сообщения о том, что некоторые пункты выдачи закрываются. 17 марта руководство Wildberries приняло решение приостановить действие новых штрафов, но к этому моменту в конфликт успели включиться Генпрокуратура, Минпромторг и Госдума. Депутаты задумались о том, чтобы внести в законодательство поправки о запрете внесения односторонних изменений в договоры.
Кейс Wildberries и многих других компаний показывает, насколько важно своевременно, корректно и внятно артикулировать изменения и сложные управленческие решения – и сотрудникам компаний, и внешним контрагентам.
Еще одна причина, почему это важно, состоит в том, что изменения всегда сопряжены с ситуацией неопределённости. А она вызывает три стандартные эволюционные реакции: замри, беги и бей. Последнее, конечно, в цивилизованном обществе неприемлемо, но первые две мы очень часто наблюдаем. Почему? Потому что люди не всегда находят ответ на вопрос: «А что будет лично со мной?» или «Как мне к этим переменам подготовиться?» Эти вопросы важно принимать во внимание, помогать сотрудникам и партнерам отвечать на них. Эти вопросы на самом деле про глубинные ценности. Они сердцевина «луковицы», верхний слой которой – то, что мы артикулируем устно, формулируем на письме. Но это часто совсем не то же самое, что мы на самом деле думаем или хотим. Под артикулированным верхним «слоем» можно увидеть ожидание – то, как должно быть, то, что нам экзистенциально важно.
Наконец, важно помнить, что люди по-разному воспринимают информацию. Так, восприятие различается у аудиалов, визуалов и кинестетиков. Одни привыкли опираться в своих рассуждениях на сухие факты и цифры (статистику, расчеты и т.п.), другие скорее просто прислушаются к «знающему человеку», третьи воспринимают яркие образы и красивые истории и так далее.
Как же с учетом всех этих особенностей восприятия объяснять сложные управленческие решения так, чтобы получить нужный результат?
Классическую схему, по которой строится любая коммуникация, легко представить себе в виде дома. Крыша – это ключевое сообщение, то есть то, что мы хотим сказать. Стены – аргументы, которые поддерживают это ключевое сообщение. Аргументы опираются на фундамент – цифры, факты, примеры, успешные кейсы и, конечно же, на ценности, миссию, философию и идеалы. Как любой дом имеет свои требования к его возведению (заливка фундамента, кирпич, краски и так далее), так и коммуникация действует по своим правилам.
Правило №1: слова имеют значение
В какую бы подробную многостраничную стратегию, в какой бы сложный документ ни было оформлено решение совета директоров, оно должно быть сформулировано для коммуникации очень кратко, понятными словами, яркими образами.
Есть хорошее проверочное упражнение, чтобы оценить ясность сообщения. Когда вы пытаетесь из важного сложного решения или большого документа создать то самое, четкое и понятное сообщение, попробуйте мыслить заголовками из прессы. Откройте интернет-страницу СМИ и по заголовкам попробуйте понять, о чем тот или иной материал. Например, заголовок «Первые годы мы разрушали стоимость компании» не говорит ни о чем хорошем, явно обещает проблемы и сложности, хотя сам материал вполне может оказаться об успехах компании. Если из вашего сообщения, которое вы планируете сделать, получается четкий и понятный заголовок – вы на верном пути.
Правило №2: разные типы аргументов
Как уже говорилось выше, люди по-разному воспринимают информацию, поэтому для них нужны разные типы аргументов. Сами аргументы могут быть одними и теми же, но они могут быть сгруппированы разными способами или представлены в разной форме. «Харизматикам», как правило, нужна большая идея: «Мы идём вперёд, в светлое будущее, завоёвывать мир, строить новую великую компанию». Кого-то быстрее убедят цифры: «Мы сэкономим столько-то, но заработаем столько, сколько нам принесет то или иное управленческое решение». Третьим же нужны эмоции – вместе погрустить или вместе порадоваться, то есть объединиться на уровне чувств. Соответствующие разным типам восприятия аргументы должны быть заготовлены заранее, их крайне сложно формулировать на ходу. .
Правило №3: повторять, повторять, повторять
В состоянии стресса люди перестают воспринимать часть информации: включается так называемое тоннельное мышление. Это означает, что часть информации с первого раза донести не получится буквально физически. Поэтому в ситуации каких бы то ни было изменений – и позитивных, и негативных – важно повторять про эти изменения регулярно на протяжении некоторого времени.
Важно, что с каждым новым повторением одного и того же будет снижаться понимание и восприятие этой информации, – как в случае с кривой предельной полезности продукта. Поэтому нужно не повторять одно и то же в одном и том же формате, а искать новые формы и формулировки, тем более что благодаря цифровой среде их сейчас доступно множество.
Правило №4: Inside out
В условиях неопределенности, изменений и, соответственно, повышенного уровня стресса возникает так называемая ментальная ловушка негативности: во всем хорошем человек все равно видит нечто плохое и акцентирует своё внимание именно на плохом. Выбираться из этой ловушки нужно сообща. Самый верный способ – рассказывать о решениях и изменениях публично, прибегнув к интервью в газете, посту в собственных соцсетях, выступлению на радио. Казалось бы, зачем кричать о трудностях из каждого утюга? Но именно такие действия – ответ на важную особенность функционирования человеческой психики. Дело в том, что внешняя валидация, подтверждение собственных мыслей или чувств, дает больше оснований отказаться от негативного восприятия, отключить этот фильтр-ловушку негативности и воспринимать происходящие перемены как минимум с холодной головой. Именно в интервью и публичных сообщениях лидер, по сути, дает обещание, что будет именно так, как заявляется, а не иначе.
Как пример такой внешней валидации, когда «наружу» объясняются изменения внутри, приведем компанию «Кион». Гендиректор компании Игорь Мишин нашёл очень ёмкие, хорошие формулировки, чтобы заявить о масштабировании бизнеса и о том, что киноплатформа из стартапа становится серьёзной компанией.
В конце 2022 года Игорь Мишин дал программное интервью, в котором подробно объяснил, как изменяются структура управления «МТС медиа» и стратегия развития компании. Интервью было приурочено к решению совета директоров МТС, и в нем Мишин объявил о завершении первого этапа развития компании и переходе на новый. «Конкуренция обострилась, сама «МТС медиа» сегодня представляет собой уже совсем другой актив, чем три года назад, – компания выросла из коротких штанишек стартапа. Акционеры сейчас ставят новую задачу – масштабирование бизнеса. Естественно, в этой ситуации должна была произойти некая реорганизация структуры управления», – говорил он в интервью «Ведомостям».
Правило №5: «положить шкуру в игру»
Это правило означает, что непременно нужно признать и четко артикулировать риски свои и других людей и разделить эти риски в той же мере, что и потенциальный выигрыш. Если руководитель не положит «шкуру» в игру, то сложное управленческое решение никогда не реализуется.
Мы называем это «новая искренность СЕО». Понятие происходит из маркетинга и рекламы и означает принципы творчества и свободы самовыражения, искренность и настоящие эмоции авторов контента. Топ-менеджер в компании – «автор контента», если его эмоции не положены в «игру», не внесены в коммуникацию, то обе стороны коммуникации – будут просто имитировать. Один имитирует управление, остальные – что его слышат и действуют как единая команда.
Ни одно управление изменениями не происходит без коммуникации. Яркий пример последних лет – цифровая трансформация. По оценкам Школы СКОЛКОВО, до 80% попыток цифровой трансформации компаний могут заканчиваться ничем не потому, что, например, не хватило ресурсов, а потому, что у людей не нашлось должной мотивации или формальных и неформальных лидеров, которые бы помогли в коммуникации таких изменений и, соответственно, трансформации.
Еще один важный аспект управления изменениями и коммуникации управленческих решений можно условно назвать «правилом №6»: сила намерения лидеров команд, иными словами, воля. Для многих людей сегодня, независимо от позиции, которую они занимают, очень сложно говорить о своем будущем, поэтому часто в речи они используют слово «цель» или «намерение». Но это очень мягкие слова, которые не подразумевают «шкуры в игре» и принятие на себя рисков.
В этих словах не хватает воли. Именно поэтому управлять негативными ожиданиями с помощью качественных коммуникаций особенно важно. Причем граница между внутренним и внешним в компаниях стала настолько тонкой, прозрачной и практически незаметной, что важно управлять и внешними, публичными, и внутренними коммуникациями одинаково эффективно.
***
Статья опубликована во втором выпуске журнала Школы управления СКОЛКОВО «Новая оптика». Скачать номер можно по ссылке в онлайн-библиотеке СКОЛКОВО.
