Вирус и карантин весны 2020-го поставили множеством компаний почти во всех сферах перед необходимостью сокращения расходов, в том числе на штат. Часто такие экстренные сокращения происходят без полноценного анализа последствий по принципу «убрать все, без чего можно прожить ближайшее время». Однако даже кардинальные решения можно и нужно проводить на основе методик, позволяющих оптимизировать сокращения. Рассмотрим ситуацию на примере сериала «Офис», первый сезон которого вышел еще в 2005 году и набрал актуальности к маю 2020-го.
Место действия сериала — региональный офис производственной компании «Dunder Mifflin». Пилотная серия «Офиса» начинается с того, что сотрудники филиала узнают о намерении головного офиса сократить часть штата из-за его неэффективности. Сегодня компании вынуждены увольнять по причине экономического кризиса.
Как понять, кого уволить?
Поэтапность — оптимальный вариант сокращений. Поэтому увольнять сотрудников стоит в несколько заходов. Пойдем от простого к сложному: сначала доверимся логике, а затем результатам исследования.
Шаг 1
Для начала сократим тех сотрудников, в которых на данный момент отпала нужда. Персонажи сериала, которые в первую очередь попадут под сокращение, — секретарь, стажер и кладовщик. Сначала увольняем стажера — это выгодный ход с точки зрения юридической части. Увольнение работника на испытательном сроке дешевле, чем увольнение сотрудника из штата. Секретарь и кладовщик — необходимые кадры в реалиях офиса, но бесполезные в период карантина. Поэтому следующим шагом увольняем их.
Шаг 2
Идем дальше. Представим, что в вашем штате, как и в сериале, двадцать сотрудников и один руководитель. Чтобы понять, кого сократить, а кого удержать, стоит использовать методологию теории групп Раймона Мередит Белбина. Эффективность компании зависит не только от квалифицированности сотрудников, но и от слаженности работы в команде, где каждый играет свою роль. По Белбину у нас есть восемь основных и одна дополнительная роль.
После анализа ролей сотрудников мы попрощаемся с Майклом Скоттом, одиозным директором филиала «Dunder Mifflin». Личные характеристики Майкла не соответствуют его должности: он безответственный руководитель, который не способен вести за собой команду. Сильного руководителя мы бы привлекли к анализу эффективности сотрудников, а слабый лишь исказит результаты, поэтому проводим оценку работников без участия Майкла.
Далее на основе анализа ролей и характеристик необходимо уволить Дуайта Шрута, продавца и друга директора. Его мы сократим по двум причинам: низкие показатели эффективности и приятельские отношения с директором филиала. Увольнение Майкла и сохранение Дуайта снизят показатели продавца и повысят вероятность саботажа в отделе, поэтому с Дуайтом мы прощаемся.
Еще три сотрудника являются претендентами на увольнение: Кейли Капур — служба поддержки клиентов, Анджела Мартин — бухгалтер и Филлис Вэнс — продавец. Все они получили одинаковую характеристику. В таком случае оцениваем функционалы работников. В отделе осталось еще пять продавцов, поэтому мы уволим Филлис Вэнс. Из-за кризиса уменьшилось количество клиентов, это значит, что четыре продавца получат полную загрузку. Функционалы бухгалтера и сотрудника службы поддержки сейчас актуальны, поэтому их мы сохраняем.
Шаг 3
Когда очевидные способы сократить штат закончились, переходим к более сложным решениям. Сосредоточимся на сотрудниках, которые, на первый взгляд, необходимы и эффективны, например, на отделе продаж «Dunder Mifflin». Чтобы понять, кого сократить, нужно изучить показатели. Решение будет зависеть от того, работали вы ранее с данными или нет.
Представим два варианта:
1) у руководства компании есть данные по сотрудникам филиала, они хранятся в HRM-системе или дашборде, а данные опросов собираются в сервисы или чат-боты;
2) таких данных нет.
Предположим, что головной офис «Dunder Mifflin» нанял нас как экспертов для построения системы сокращений. В первом случае мы быстро поймем, кого необходимо уволить, а во втором проведем дополнительные исследования показателей сотрудников.
Исследования, которые помогут узнать своих сотрудников лучше
Для эффективного принятия решений необходимо проводить исследования сотрудников систематически, тогда в момент кризиса принять решение будет проще.
Анализ лояльности
Показатель eNPS — это уровень лояльности сотрудника к компании. Он определяет процент сторонников, нейтралов и критиков. Если ранее вы проводили замер лояльности, отследить изменение будет просто. Положитесь на последние исследования, если они проводились недавно, и проведите новое, сопоставив результаты. В случае, если замеры eNPS в компании не проводились никогда, в период сокращений это сделать необходимо.
Лояльность измеряется в контексте общих опросников: одна анкета — один вопрос на лояльность. Можно включать его в анкетирование вовлеченности, уровня мотивации или «360 градусов».
По результатам исследования будет составлено общее представление о том, кто максимально лоялен к вашей компании (промоутеры), кто пассивен (нейтралы) и кто уже, возможно, ищет другое место работы (критики). Выяснив, как сотрудники относятся к компании, вы поймете, на кого сейчас нужно обратить особое внимание, а кого уже не мотивировать на дальнейшую работу.
Анализ эффективности
Для оценки эффективности в отделе продаж «Dunder Mifflin» мы используем метод «360 градусов». Этот показатель поможет нам выявить эффективность, сильные стороны и точки роста сотрудника.
Не торопимся увольнять сотрудника, получив низкий результаты оценки. Сначала убедимся в том, что между сотрудником и его непосредственным руководителем нет личных конфликтов. Как, например, между Майклом и Джимом из сериала «Офис».
Анализ мотивации
Дополнить оценку эффективности нам поможет анализ уровня мотивации сотрудников. За основу опросов возьмем методики Герчикова, Ивановой, Маслоу или МакКлелланда. Адаптируем методики под ценности и возможности «Dunder Mifflin». Чтобы оценка мотивации была полной, проведем анкетирование ИПР (индивидуальный план развития сотрудника). Он поможет нам определить мотивированность работника в перспективе.
Результат ИПР может выглядеть по-разному, вот один из вариантов плана развития сотрудника на год.
Как оценивать результаты?
Для отдела продаж самые показательные метрики — это лояльность, эффективность и мотивация. Они помогут нам принять решение о том, кого уволить, а кого удерживать всеми силами.
Основные показатели изменяются в зависимости от специфики компании. Предположим, что Джим Халпер — персонаж сериала — не продавец в офисе, а грузчик в компании перевозок. В этом случае, получив результат с низким показателем лояльности Джима, мы не увольняем сотрудника, а оцениваем его эффективность. Если показатель оказывается высоким, мы сохраняем работника и разрабатываем методику повышения его лояльности. Например, меняем систему мотивации. Но низкая лояльность Джима в отделе продаж может стать для нас решающим аргументом при сокращении штата.
В статье мы увольняем вымышленных персонажей, а в жизни вам приходится сокращать реальных людей. Чтобы не уволить кого-то по-настоящему ценного, стоит обращаться к специалистам по HR, которые проведут нужные исследования и интерпретируют результаты.
Что делать с теми, кто остался?
После того, как этап сокращения пройден, позаботьтесь о работе оставшейся команды.
Введите единые правила коммуникации
Определите способы постановки и контроля выполнения задач. Лучше всего использовать системы-задачники. Если в компании есть CRM — хорошо, но нужно понимать, подходит ли система под внутренние коммуникации. Например, распространенная AmoCRM не помогает наладить коммуникацию внутри компании, так как это система управления отношениями с клиентами. Если вы только задумались о внедрении CRM, то выбирайте системы, которые подойдут для внешних и внутренних коммуникаций, например «Битрикс24» или «Мегаплан».
Если штат сотрудников небольшой, то подойдут простые системы управления проектами — Trello, Notion или Basecamp. У бесплатных версий программ функции ограничены, но их вполне хватит для контроля выполнения поставленных задач.
Определите систему отчетности
Используйте Google-таблицы, Яндекс.Календарь или функции все тех же CRM. Можно сохранить текущую форму отчетности, если она включает ежедневный контроль задач.
Создайте дашборд для руководителей отделов и ключевых сотрудников
Дашборд — это способ открытого взаимодействия с персоналом.
Создайте единый рабочий чат компании, в котором будет участвовать каждый — от собственника до рядового сотрудника. Подойдет любой мессенджер: WhatsApp, Телеграм, Slack. Последний предпочтительнее для рабочей коммуникации. Выбор канала можно предоставить команде.
Инструменты для общих звонков
Skype
Плюсы: отправка файлов участникам, создание групповых чатов, отправка офлайн-сообщений.
Минусы: отсутствие статистики, совместного доступа к экрану и доступа по протоколу HTTPS.
Zoom
Плюсы: статистика, показ презентаций, доступ по протоколу HTTPS.
Минусы: невозможность отправки файлов в общем чате, нет поддержки ботов.
Discord
Плюсы: подходит для большого количества участников, простой интерфейс, возможность создания временных чатов.
Минусы: долгая загрузка.
Если в штатном рабочем процессе неформальное общение между сотрудниками складывается само собой, то в условиях удаленки этот процесс лучше контролировать. Для неформальной коммуникации подойдет чат-болталка в WhatsApp или Телеграм. Особенности: у WhatsApp больше охват, а в Телеграм можно структурировать чаты, разбивая их на папки.
Создайте новостной канал компании, через который сотрудники смогут получать всю актуальную информацию. Это может быть чат в мессенджере, живая лента на внутреннем сайте, почтовая рассылка и другие инструменты. В период неопределенности неформальные способы коммуникации помогут вам повысить лояльность и сплотить команду.
В ближайшее время нам всем предстоит выход из карантина и возвращение к штатному режиму работы. Однако необходимость сокращений в некоторых компаниях сохранится до конца года. Надеемся, что вам удастся избежать подобных последствий кризиса. Если все-таки нет, пользуйтесь нашими советами и сокращайте персонал с минимальной потерей эффективности.
