Амбициозные цели мотивируют лидеров и команды преодолевать ограничения, достигать выдающихся результатов и развиваться. Однако их реализация требует четкой постановки, стратегии и плана.

Современные инструменты вроде системы OKR (Objectives and Key Results) помогают формулировать измеримые цели и отслеживать прогресс. Четкие метрики позволяют вовремя заметить сбои и скорректировать стратегию, обеспечивая уверенное движение к результату.

Какие бывают цели в системе OKR?

Часто встречается заблуждение, что в OKR все цели должны быть сверхамбициозными. Это ошибочно. Важно уметь разделять их по типам и четко маркировать, чтобы определять вероятность достижения успеха:

• Реалистичные — достижимы в рамках имеющихся ресурсов и сроков. Они ориентированы на конкретный, измеримый результат. Если способ достижения цели понятен и у команды есть для этого все необходимые инструменты и ресурсы, она относится к этой категории.
• Растягивающие, или амбициозные (stretching goals) — требуют больше времени, ресурсов и нестандартных решений. Такие цели направлены на прорыв и значительные изменения, а их выполнение не всегда возможно в полной мере, но именно они резко двигают команду вперед. Метод «растяжки» целей подразумевает расширение возможностей и выход за привычные рамки ради достижения новых высот. Иногда такие цели могут быть распределены между подразделениями компании. Такие цели можно сравнить в физической растяжкой.
  

Маркирование целей помогает команде определить, стремится ли она к конкретному результату или к масштабному прорыву. Это позволяет грамотно расставить приоритеты и оценить, верно ли выбран курс.

Пример: Если команда планирует обработать определенное количество лидов в месяц и понимает, за счет чего увеличить оборот на 20%, то реальная цель должна быть именно на 20% выше прошлых результатов. Такой подход создает здоровый вызов, но остается в зоне достижимого. Сверхамбициозная цель — на 30–35% выше текущих показателей — требует «растяжки», нового взгляда и подходов. 

Кейс: Управленцы компании Intel, которую называют основоположником OKR, на первых этапах внедрения методологии ставили исключительно реалистичные цели. Сначала команды достигали конкретных результатов, а затем, набирая уверенность, переходили к более масштабным целям. Постепенно вся компания перешла на амбициозное целеполагание, что позволило Intel выстроить эффективную систему управления и развить культуру высоких достижений.

Как сделать сверхамбициозные цели более достижимыми?

Для успеха в работе над растягивающими целями важен высокий уровень заинтересованности лидера и команды. В методологии OKR есть ряд инструментов, которые обеспечивают вовлеченность сотрудников и развивают чувство ответственности за достижение общих целей. Рассмотрим два ключевых инструмента:

• Big Room Planning (Совместное формирование квартальных OKR несколькими командами) — стратегические сессии, где несколько подразделений синхронизируют свои цели с общими OKR компании. Вертикальное и горизонтальное согласование помогает избежать недоразумений, хорошо помогает управлять зависимостями и обеспечивает четкое понимание контекста, что позволяет работать с максимальной отдачей и эффективностью.
• W-модель построения дерева целей — модель выработки и согласования целей. В ее основе — разбивка стратегических OKR компании на тактические цели для каждого подразделения, которая происходит поэтапно, в несколько циклов синхронизации. Модель включает несколько уровней целей, которые должны быть согласованы и взаимосвязаны, и позволяет вовлечь в достижение сверхамбициозных целей всю компанию. Особое внимание стоит уделить двусторонней обратной связи, которая помогает уточнить цели.
  

Какие сложности возникают при работе с OKR и как их преодолеть?

Внедрение методологии OKR в работу компании может быть сопряжено с некоторыми трудностями, особенно на начальных этапах. Но грамотный подход и последовательные шаги позволят минимизировать риски:

1. Страх и демотивация

Сверхамбициозные цели могут пугать сотрудников, особенно если они привыкли к предсказуемым задачам. Люди могут чувствовать себя демотивированными и испытывать фрустрацию. Это можно сравнить с растяжкой тела: если попросить человека, не имеющего достаточной подготовки и природной гибкости, попробовать сесть на шпагат, предложение может вызвать у него страх перед неудачей, а сама попытка — чувство неудовлетворенности и даже серьезные неприятные ощущения.

Решение: Внедрять растягивающие цели следует постепенно, начиная с команд, которые более склонны к риску и инновациям. Например, одна из трех целей может быть растягивающей, а затем, по мере адаптации, их количество увеличивается. Это позволит командам привыкнуть к новому формату работы и избежать резкого стресса.

2. Неверный формат ключевых результатов

В системе OKR ключевые результаты (Key Results) часто формулируются в формате ценности, которую нужно достичь. Однако некоторые команды предпочитают устанавливать их в формате действий (например, выполнить конкретный проект или решить большую задачу). В этом случае недостижение KR в одной из команд может привести к тому, что смежные команды не смогут полагаться на эти ключевые результаты. Появляется риск возникновения цепной реакции, которая разрушит общий итог работы.

Решение: Лучше избегать использования «растяжки» для достижения ключевых результатов, сформулированных как действия. Вместо этого следует сфокусироваться на результатах, которые принесут реальную ценность компании и будут полезны для других подразделений.

К какому проценту достижения OKR стоит стремиться?

Растягивающие цели не всегда достижимы полностью, так как выходят за пределы текущих возможностей. Часто они становятся не фиксированной точкой, а стимулом для развития команды. Поэтому в таких случаях достижение 70–80% результата уже считается успехом.

Пример: Компания в сфере B2B-услуг в рамках своей воронки стабильно генерирует 30 лидов за квартал. Если она решит, что нужно получать 40 лидов, это будет сверхамбициозной целью, ведь добиться такого результата за счет текущих инструментов практически невозможно. Однако в процессе реализации команда будет думать, как преодолеть ограничения для достижения цели. И если результат окажется на уровне 35, это уже будет считаться успехом.

Кейс: В Google достижение 70% от растягивающей цели считается успехом. Такой формат целеполагания вшит в ДНК компании и принципы работы. Однако типизация целей по развитию на реалистичные и амбициозные помогает сохранять четкость в приоритетах и точно понимать, к чему стоит стремиться.