В последние годы вместе с ростом значения университетов и изменением подходов к управлению ими появляется все больше образовательных программ для университетского топ-менеджмента. Обычно эти программы ориентированы либо на развитие корпоративных навыков, например, управление персоналом или финансовый менеджмент, либо на усовершенствование «мягких» навыков (soft skills) вроде лидерства или техники ведения переговоров. Однако руководителям российских вузов этого недостаточно.
Еще пару десятилетий назад вопрос о профессиональной подготовке университетских управленцев не был приоритетным. Сейчас же об этом задумываются все ведущие университеты мира и наиболее влиятельные межуниверситетские организации, такие как OECD, UNESCO, World Bank. Для российских университетов этот вопрос не менее актуален.
В высшем образовании тема развития и трансформации – центральная в повестке амбициозных университетов, ведь только новый виток развития позволит им претендовать на лидерство в стране и конкурентные позиции в мировом образовательном пространстве. Наши университеты требуют трансформационных изменений. Это вопрос смены модели деятельности и реализации изменений в сложной, сопротивляющейся, интеллектуально сильной среде. Задачи такого типа не решаются кадрами «старой закалки», необходимо подготовить поколение лидеров, способных вывести свои университеты на новую орбиту.
Именно на этот вызов мы отвечали, когда запускали серию образовательных программ «Школа ректоров» в бизнес-школе «Сколково», основной темой которых является управление трансформацией университета. Многие выпускники программ (всего их более 800 за 5 лет) становятся ректорами или входят в управленческие команды действующих ректоров, большинство – реализуют проекты развития университетов. Программа включает аналитический разбор реальных кризисных ситуаций участников, со-проектирование нестандартных решений по выходу из них, а также развитие стратегического мышления и тренировку психофизической готовности к изменениям. В идеале, такая конструкция дает интеллектуальный и энергетический заряд на развитие. И, действительно, успешных кейсов много.
Но далеко не все 800+ выпускников блестяще реализуют подходы, освоенные ими в наших стенах. Воодушевленные выпускники, с новыми знаниями и представлениями о необходимой трансформации возвращаются в свои родные университеты – и сталкиваются со стеной непонимания и неприятия. Ровно в этот момент перед ними возникает развилка: встать на путь трансформации или оставить все, как есть? Многие выбирают второй путь. Почему? Ведь в теории, в замыслах, в моделях, казалось бы, заложены все ответы. Однако необходимо не только понять, как менять университет, но и искренне измениться самому, иметь волю довести сложный процесс изменения до конца.
Здесь вступает в игру личная ответственность участника программы за результат. Какой бы ни была содержательной и насыщенной образовательная программа, если будущий трансформатор занимает пассивную позицию в обучении, если единственное, на что он готов – это записывать «правильные ответы», то совершенно точно программа пройдет мимо него, не особенно задев.
Исходя из нашей практики, можно выделить три проблемы – страхи, ограничения и разрыв в коммуникации, – признаки которых демонстрируют участники программ еще находясь в процессе обучения, и если они не берут на себя ответственность их преодолеть, драматическая встреча с ними «в полный рост» позже неизбежна.
Страхи
Это самая распространенная причина, а вернее, повод, ничего не менять. Страхи можно разделить на личные и социальные; последние могут касаться отношений с узкой командой или всем коллективом.
Главный личный страх – страшно менять себя. Очень часто участники программ прячутся от реальности необходимости изменений за мыслью о том, что они могут поменять свою организацию, а сами остаться такими же. Нужно принять, что если вы до сих пор ничего не изменили, значит, дело может быть в вас, в личной психофизической неготовности к изменениям, а не в организации, нормативных ограничениях или сопротивляющихся коллегах. Менять нужно все: способ мышления, деятельность, манеру общения и даже образ жизни. Искренне вступая на путь развития, вы не можете больше позволить себе работать с 9 до 18, а в 18:01 забывать о существовании своего проекта: проект, над которым вы работаете, становится для вас «детищем», о котором вы думаете не определенное рабочим графиком время, а всегда, и направляете все свои силы на его развитие. Вы больше не можете позволить себе опаздывать, уставать, болеть или не вступать в содержательный конфликт с коллегой только потому, что он был вашим любимым преподавателем физики на первом курсе. Люди часто не готовы к этому, даже если на словах ратуют за изменения.
Вот пример из нашей реальной практики. На программу пришел уставший от жизни, неважно себя чувствующий (морально и физически) руководитель среднего звена. Он давно достиг «стеклянного потолка», и в этой ситуации в общем уже ничего не хотел изменить. Самым неожиданным образом его зацепила мысль про личные достижения, которую в ходе программы мы активно обсуждали в блоке психофизической подготовки управленца. Он понял, что если пока не может поменять ситуацию вокруг себя, то должен начать менять самого себя. Сегодня, спустя 3 года, этот выпускник не только марафонец и триатлет, но еще и успешный руководитель одного из самых быстроразвивающихся образовательных проектов в России. Трансформация организации начинается с себя, и если человек не может применить к себе те же подходы – определить свою истинную проблему, поставить цель и настойчиво последовательно ее достигать – то с высокой долей вероятности с управлением развитием целой организации он тоже не справится.
Основной социальный страх – страшно окружить себя сильными людьми. В нашей культуре «сильный руководитель» все решения принимает индивидуально. Мы не умеем делегировать, ведь это вопрос глубокого доверия, причем не только профессионального, но и личного. В глубине души, почти каждый руководитель расценивает распределение управленческих полномочий как риск утраты лидерских позиций. Считается, что топ-менеджер должен быть самодостаточным – это и административный, и политический, и неформальный, и интеллектуальный лидер в одном лице. Таким всемогущим лидерам страшно разделять с кем-то функции «мозгового центра»; это может быть расценено как потеря власти. Обычно околоректорский коллектив – это не команда, а исполнительский аппарат. В условиях же трансформации университета, когда программа развития – это сложная интеллектуальная и организационная машина, необходимо переходить в режим штабной группы, которая подразумевает высокий уровень профессионального и институционального доверия и сильную компетенцию командной работы. В нашей практике есть примеры обоих подходов. И формальные показатели, и качественные результаты доказывают, что быстрее и эффективнее продвигаются по пути трансформации университеты, ректоры которых не боятся разделять со своей штабной командой интеллектуальные стратегические задачи.
Еще один страх, касающийся отношений со всем коллективом – страх социального сопротивления. Университет является системой сложных социальных отношений. Любые действия по реорганизации процессов и структур непременно затронут интересы людей, с которыми вы исторически социально связаны: ваши преподаватели, научные руководители, старшие товарищи, – ведь большинство руководителей карьерно вырастают в рамках одного университета, своей alma mater. К сожалению, с такими ситуациями в нашей практике мы сталкиваемся не редко. Одним из наиболее драматических примеров является ситуация в университете Х, где для бывшего научного руководителя ректора создали целый институт синекуры, в котором по факту не происходит никакой выдающейся исследовательской или образовательной деятельности. При этом уважаемый ученый участвует в обсуждении вопросов развития университета, зачастую выступая с позиции противника всех нововведений. В личных беседах ректор признает, что ситуация не способствует поддержке процессов трансформации, но если он публично будет демонстрировать несогласие со своим учителем – «люди не поймут»: слишком сильны традиции преемственности в высшей школе.
Ограничения
Ключевым ограничением в деятельности лидера изменений является ситуация «гнилой рыбы», когда первому лицу не нужно развитие. Это те случаи, когда выпускник программы не может ничего поменять в своём университете, потому что он – не первое лицо, а руководитель не видит необходимости изменений. Чаще всего, ректор считает, что ситуация не столь критична, чтобы решаться на серьезные потрясения, которые несомненно возникнут при настоящем процессе трансформации. Многие исходят из принципа «на мой век хватит». Также нередкими бывают ситуации, когда вопросы принятия решений доверяются проверенным людям из ближнего круга, и включать в свою штабную команду молодых и активных реформаторов ректор не стремится. В таких случаях люди просто уходят. К сожалению, в нашей практике есть и такой пример. Один из ректоров, очень высоко оценив разработки участников программы, сотрудников его университета, по возвращении в свой вуз принял решение, что за реализацию этих проектов будут отвечать не разработчики, а его доверенные лица. Выпускникам было рекомендовано вернуться к своим прежним обязанностям. Итог: в течение года почти половина сотрудников, прошедших обучение, уволилась из университета. Это урок для первых лиц, которые направляют на обучение своих подчиненных. Не нужно тратить время и ресурсы на подготовку людей, для которых потом не будет места в вашей организации.
Разрывы в коммуникации
С людьми нужно разговаривать. К сожалению, пока не найдено другого более эффективного способа формирования общего понимания, чем последовательная работа по выстраиванию коммуникации с разными группами сопричастных.
Есть несколько вариантов поведения выпускников программ по отношению к своим сотрудникам с точки зрения коммуникации:
Просветленный, но разочаровавшийся монарх
управленец возвращается в родной университет после окончания программы, полон идей о развитии своего университета. Он пытается объяснить новые подходы своему ближнему кругу, вдохновить его на свершения, но сталкивается с непониманием и скрытым саботажем. Устав бороться со своим окружением в попытках встать на путь трансформации и не найдя в себе воли начать действовать иными способами (без поддержки «проверенного» ближнего круга, вовлекая другие группы) руководитель перестает пытаться инициировать изменения.
Просветленный диктатор
начало ситуации схоже: воодушевленный управленец пытается вовлечь своих коллег в трансформационные процессы, но сталкивается с сопротивлением. Понимая всю сложность ситуации, ректор переходит в режим «ручного управления»: единолично возглавляет процесс реорганизации, раздавая поручения из своих представлений о должном, не вдаваясь в особенные разъяснения. Итог: коллектив не понимает замысла, вынужден выполнять поручения, значительно либо радикально изменяющие их текущую деятельность и привычную ситуацию, конечная цель неясна, социальное напряжение растет, сопротивление усиливается и переходит в «партизанскую войну».
Просветленный миссионер
Управленец готов взять на себя «бремя коммуникации», последовательно и точно выстраивает ее на всех уровнях: ректорат, наблюдательный и попечительский советы, ученый совет, собрания коллективов в каждой организационной единице, студенческие сообщества. Для каждой аудитории он находит свой язык, разъясняет свой замысел, цели и тактику. Он не боится отвечать на неудобные вопросы и открыто реагировать на провокационные проявления сопротивления. Этот нелегкий процесс не только требует огромных затрат времени, энергии и эмоций, но и сопровожден вполне определенными рисками – первому лицу всегда тяжело ошибиться или быть вовлеченным в конфликт. К сожалению, избежать этого не удастся, ведь управление и есть выстраивание коммуникации со всеми участниками, вовлеченными в процесс развития.
Питер Экель как-то сказал, что совершать изменения в высшем образовании сродни попыткам сдвинуть боевой корабль с места. Я бы добавила – голыми руками. Это под силу только супергерою. Если вы замыслили трансформацию университета, вам нужно таким супергероем стать. Не изменив себя, невозможно претендовать на позицию лидера изменений. В этом и заключается ответственность за результат, в том числе, за результат обучения.
