Недавно я стала участником online программы Leadership Principles в Гарвардской бизнес-школе.
Программа посвящена теме управленческого лидерства, состоит из вводного модуля и 4 асинхронных модулей. Единственное живое взаимодействие — это peer-to-peer reviews, вшитые в архитектуру курса, и спонтанно организованный чат участников в WhatsApp. 300 участников программы, управленцы, молодые и со стажем, со всех уголков земли, проходят ее одновременно. Об образовательной архитектуре программы напишу отдельно. Здесь хочу рассказать о вводном модуле и об оценке методом 360 градусов.
Метод 360 градусов — вид оценки деловых качеств сотрудника со стороны коллег, руководителей, подчиненных, клиентов и сравнение этих данных с его самооценкой. Методика давно используется в корпоративном мире, однако ее применение в управлении образовательными организациями не столь распространено. Сказывается традиционная для сферы образования подозрительность к бизнес-инструментам, но пробовать все же стоит. Применение нетрадиционных для этой сферы методик, заимствование инструментов может стать глотком свежего воздуха. Оценка методом 360 дает возможность выявить сильные и слабые стороны не только сотрудников, но и организации, уточнить «точки роста», сформировать панорамную обратную связь с включением всех участников образовательного процесса.
Участники Leadership Principles оценивали себя и отправляли ссылку на опросник как минимум двум коллегам. Вроде бы нехитрое упражнение, а сколько открытий!
Гарвардский управленец
Оцениваемые методом 360 градусов компетенции делятся на пять кластеров:
- Self-Awareness – признание и понимание собственных эмоций
- Social Awareness – признание и понимание эмоций других
- Self-Management – эффективное управление своими эмоциями
- Relationship Management – применение эмоционального интеллекта в отношениях с другими людьми, а именно как вы влияете на мотивацию и эффективность других
- Cognitive – интеллектуальные способности, связанные с эффективностью. Этот кластер измеряет системное мышление и способность распознавать устойчивые паттерны и модели.
Сводные оценки компетенций, полученные путем самооценки и оценки коллегами, делятся на 4 группы:
- Суперсилы – сильные качества, о которых ты осведомлен: ты оцениваешь себя высоко, оценщики оценивают тебя высоко. Perfect match!
- Скрытые сильные стороны – компетенции, в которых ты себя оцениваешь низко, а оценщики высоко.
- Слепые зоны – компетенции, в которых ты оцениваешь себя выше, чем твои оценщики.
- Слабые стороны или осведомленная слабость – ты оцениваешь себя низко и все согласны.
Я не сильно отличалась от большинства: обычно участники получают низкие оценки по компетенциям эмоциональное самосознание, регулирование конфликтов и эмпатия. Мне тоже сложно дается разрешение противоречий и осознание собственных чувств. Зато я вооружена суперсилой — системным мышлением: я вижу ситуацию как множественные причинно-следственные связи, объясняю, как действия связаны между собой. Мои скрытые сильные стороны — положительный взгляд на вещи и командная работа. Эти компетенции помогают мне продуктивно работать в команде, поддерживая всех ее участников и уважая их вклад, видеть возможности, а не проблемы, видеть положительное в людях и ситуациях чаще, чем отрицательное. Так как эти сильные компетенции являются для меня скрытыми, я склонна считать себя ультрареалистом и при всем опыте работы в разнотипных командах продолжать не видеть в себе командного игрока.
Кто же прав?
В ситуациях, когда рейтинг самооценки не совпадает (а он редко совпадает) с рейтингом оценщиков, возникает вопрос, кто же прав? Разве не я знаю себя лучше всех? Вопрос скорее в том, кто прав больше.
Консалтинговая компания Korn Ferry, проводившая оценку, говорит, что нормально, когда самооценка и показания оценщиков не совпадают. Авторы отчета Knowledge Summary Series: 360-Degree Assessment пишут, что руководитель является самым точным оценщиком в прогнозировании долгосрочной эффективности сотрудника и в его/ее продвижении по карьерной лестнице. Самооценки же оценивают что-то иное: во многом то, как мы видим себя в сравнении с личным образом совершенства. По опыту многолетнего наблюдения Korn Ferry за карьерами сотрудников в разных компаниях, участники оценки, в дальнейшем уволенные из компании, обычно завышают самооценку; а сотрудники, которых ждало продвижение, — занижают.
Таким образом, одно из применений самооценки состоит в том, чтобы смотреть на различия.
Ах, какое блаженство, знать, что я совершенство
Возникает вопрос, как трактовать и использовать открывшуюся истину о своих слабых и сильных сторонах. Сосредоточиться на сильных сторонах и спокойно жить со слабыми? Ведь нельзя же быть идеалом во всем. Однако эксперты говорят, что фокусировка только на совершенствах может привести к увольнению. Сосредоточение внимания только на сильных сторонах приводит к воспроизведению одних и тех же поведенческих конструктов в новых ситуациях. Зацикливаясь на своем совершенстве, руководители начинают считать себя безупречными и безошибочными, становятся легендами в собственном сознании, сложно учатся новому, не могут перейти к другой работе или образу поведения. Они полагаются на поведенческие практики и опыт, которые в прошлом привели их к успеху и становятся жертвами прошлых достижений.
Управленцы, сосредоточенные только на своих сильных сторонах, подвергаются наибольшему риску во время трансформаций. Смена работы. Смена должности. Смена ролей. Жизнь меняется. Местоположение и культура меняются. Люди с ограниченным портфелем сильных сторон, которые не осознают себя и переоценивают то, что они могут сделать, имеют высокий шанс остаться за бортом. Обычно такие люди привязывают себя к одному месту работы или к однотипному набору обязанностей.
Знай. Адаптируйся. Развивайся
Лучшая стратегия — на протяжении всей карьеры корректировать портфель компетенций, реагируя на изменения и новые требования к профессиональной роли, на меняющуюся ситуацию на работе и вовне, а также исходя из своих карьерных устремлений. Суть в том, что каждый из нас должен знать себя полностью — все хорошее, плохое и безобразное. Тогда мы можем выбрать, что с этим делать.
Понятно, что управленец не может обладать всеми возможными навыками, но у него также не должно быть слепых зон. Преимущество у тех, кто познал и признал себя, развивая сильные стороны, увеличивая средние области и нейтрализуя те слабые стороны, в которых они никогда не будут сильны.
Эра новой чувствительности
Emotional Self Awareness (эмоциональное самосознание) как составляющая эмоционального интеллекта — ключевая оценка опроса 360 градусов. И это интересный разворот.
Оценивая себя в блоке «Эмоциональное самосознание» в форме 360 градусов, я отвечала, исходя из убеждения, что показывать эмоции на работе — нехорошо. Описывать причины, лежащие в основе ваших чувств, показывать осознание собственных чувств, принимать значение эмоций — признаки непрофессионального поведения, нарушающие рабочую этику. Я всегда воспринимала рабочее пространство как место, где эмоциям не место. It's Strictly Business.
Но вот только они там все равно есть: обиды, радости, злость, эмоциональные приливы и отливы. Хорошо спрятанные или выключенные чувства не перестают существовать. Если вы не показываете свои чувства или то, как они влияют на ваши действия, вы просто делаете эту часть рабочего процесса непрозрачной для ваших коллег. Они видят точку В и не видят точку А. Им приходится догадываться, почему вы поступили так, как поступили. Отгадывание эмоциональных ребусов создает для них дополнительную, ненужную нагрузку, усложняет процессы работы, добавляет в него ненужное звено.
Гарвард, описывая модель управленческого лидерства, фокусируется на эмоциональном интеллекте. Знание собственных внутренних ресурсов, способностей и ограничений является главной характеристикой управленческого лидерства.
Emotional Self Awareness описывает способность понимать и принимать свои эмоции, способность осознавать собственные сильные и слабые стороны, распознавать, как вы реагируете на сигналы из окружающей среды и как эмоции влияют на вашу производительность.
Когда вы демонстрируете эмоциональное самосознание, вы:
- осознаете свои чувства;
- знаете, почему эти чувства возникают;
- понимаете значение ваших эмоций;
- осознаете свои сильные и слабые стороны;
- открыты для обратной связи.
Основной фокус внимания в модели управленческого лидерства Leadership Principles развернут на способность процветать в межличностных отношениях. Гарвард говорит: «Слова, которые мы используем для описания лучших и худших лидеров, в основном относятся к межличностным способностям. Это слова, которые описывают природу наших отношений, а не описывают техническую компетентность или интеллект».
Это отлично от убеждения, что лидерство строится на интеллектуальном и профильно-компетентностном превосходстве. В меритократической модели управленческое лидерство достигается в первую очередь на основании достоинств. А эмпатия и осознанность являются прямыми показателями интеллекта и редко появляются без него. Люди становятся лидерами не потому или не только потому, что они хорошо ладят с другими, а потому, что они более компетентны в этой области.
Техника безопасности руководителя
Когда я училась вождению, инструктор говорил, что «главное на дороге — это быть предсказуемым для других». Если другие участники движения понимают, что ты будешь делать и почему, то риск аварийных ситуаций уменьшается. Так и тут. Если всем участникам рабочего процесса понятно, почему ты действуешь именно так, как действуешь, руководствуешься ли ты эмоциями или страхом или новым стратегическим приоритетом, то им проще собрать информацию для своих дальнейших действий. Расшифровка эмоций, а также мотивов поведения — это дополнительная нагрузка. Как руководитель ты должен быть прозрачным.
Осведомлен — значит вооружен
Если представить, что вся профессиональная траектория — это компьютерная ролевая игра, в которой нужно собирать тайные артефакты, выполнять задания, участвовать в тактических боях, добиваясь все новых и новых побед, то для успешного прохождения игры нужно прокачивать скиллы своего героя, взращивать его способности, чтобы создать по-настоящему уникальный персонаж. А теперь представьте, что на входе в игру вам не дали карту компетенций персонажа. Тогда он остается загадкой и, прокачивая его, вы действуете вслепую. Как в игре, так и в жизни, выявление сильных и слабых сторон предостережет от опасностей и подскажет зоны развития. Да, это будет долгий путь, но букет захватывающих ощущений вам обеспечен.
