Долгое время для меня слово «дипломатия» было почти ругательным. Разумеется, речь идет не об официальной деятельности по осуществлению политики государства, а о том смысле слова «дипломатия», который мы имеем в виду в нашей повседневной жизни – тонкий расчет в действиях, направленных на достижение какой-либо цели. Мне, выращенной в культуре позиционности, принципов, проблемной коммуникации, было неприятно слышать в свой адрес: «Да ты дипломат!», для меня эта фраза отдавала чем-то избыточно гибким, лукавым, бесхребетным.
Переосмысление дипломатии было длительным процессом, в ходе которого я не раз наблюдала, как хорошо продуманные и нужные проекты проваливались в реализации или даже не доходили до нее из-за того, что лидер проекта не уделял достаточно внимания продумыванию своих ходов и переговоров. Можно было бы это списать на слабые коммуникационные навыки, но не все так просто.
Дело в том, что переговоры, презентации и встречи – это только верхушка айсберга, видимая часть. До того, как вступить в коммуникацию, нужно провести большую мыслительную работу. Может показаться, что это подготовительная работа, но я бы осмелилась утверждать, что она – основная, и в ней кроется залог успеха «дипломатической операции». Состоит эта работа из 5 элементов, но их необходимо рассматривать как целостную конструкцию, систему – они являются неотъемлемыми частями единой схемы, а изменения в одном из них приводят к корректировке других.
Целевая модель
Один наш крепкий технический вуз давно хотел настроить партнерские отношения с ведущим мировым инженерным университетом. И вот представился шанс. На международной выставке удалось договориться о встрече-знакомстве двух делегаций. Ректор нашего университета и президент зарубежного в окружении своих заместителей по очереди рассказали о своем текущем состоянии, о достижениях. Дело шло к обсуждению партнерства, и тут российской стороне был задан вопрос: «Какой университет вы строите? Как вы видите его через 10 лет?» После небольшой паузы российский руководитель произнес: «Самый лучший». Вежливый иностранец уточнил: «А что вы понимаете под "лучшим"?» Ответ не заставил себя ждать: «Чтобы работодатель был доволен. И министерство поддерживало. И еще в рейтингах чтобы продвинулся». Встреча быстро подошла к концу, от партнерства западная сторона аккуратно устранилась. Уже позже, через пару лет, один из участников делегации той стороны поделился в личной беседе: «Вроде бы слова правильные были произнесены, не поспоришь, но если ректор не может четко сформулировать, что конкретно университет сам для себя формулирует как цель – это настораживает».
Отсутствие подлинных, сформулированных целей очень быстро проявляется и в коммуникации, и в непоследовательности решений. Но для того, чтобы вступать в сложные дипломатические отношения, мало только зафиксировать цели, нужно прорисовать целевую модель своего университета: какими параметрами она будет измеряться, как принципиально будут устроены базовые процессы, какова будет финансовая модель, принципы управления, кадровой политики. Не положив перед собой такую «карту» будущего университета, вы не сможете приступить ни к «боевым действиям», ни к «дипломатическим переговорам».
Принципы
Помните начало фильма Эльдара Рязанова «Ирония судьбы, или “С легким паром!”» – короткий мультфильм о том, как архитектор нарисовал красивое жилое здание, а в процессе согласований и утверждений от него осталась только типовая панельная «коробка»?
А ведь это судьба многих проектов. Вы разработали проект, он такой логичный, целостный, детализированный. Но при каждом обсуждении в нем предлагают / просят / указывают что-то скорректировать. Вам не очень нравятся эти правки, но вы же хотите, чтобы проект был запущен в реализацию. Поэтому вы меняете одну часть, потом другую, потом третью... В итоге, проект, конечно, запускается, но вы с ужасом понимаете, что его замысел утерян, растворившись в бессистемных корректировках.
И так будет с каждым. С каждым, кто не выделит в своей целевой модели принципы, «краеугольные камни», на которых держится весь проект. Выделите эти принципы для себя, держитесь за них, бейтесь за них в переговорах, но старайтесь не выявить их перед оппонентами как болезненные точки, иначе сохранить их будет еще сложнее.
Зона «гамбита»
На повестке ректората очень важный вопрос: рассмотрение вариантов дизайна нового учебного корпуса. Позиция проректора по административно-хозяйственной работе: все должно быть чистенько, аккуратненько, а значит стены будут покрашены в стандартный серо-бледно-зеленый цвет. Проректор по образованию вносит свое предложение: сделать конкурс среди студентов-дизайнеров на самое интересное оформление, всем участникам конкурса – зачет, финалистам – памятные призы, победителям – реализация их проекта и авторская табличка в холле корпуса. Но, чтобы не получить совсем неожиданный результат, задать им варианты тематик оформления: 1. Университет, открытый каждому 2. Любовь к науке 3. Личности университета 4. Современное искусство.
40 минут жаркой дискуссии. Ректорат разбился на два лагеря: на тех, кто считает, что ни в коем случае нельзя задавать тему современного искусства («Вы представляете, что они нарисуют?!»), и на тех, кто настаивает на развитии чувства прекрасного и критического мышления. В итоге баталий лидер второго лагеря, тот самый проректор по образованию, сдался. Оставили три темы и разошлись. В коридоре проректора догнала коллега и с возмущением спросила: «Как же так? Почему вы спасовали?» В ответ он улыбнулся и сказал: «Мне не важно, какого цвета будут стены. Мне важно, чтобы это делали студенты. Научиться чему-нибудь можно только делая это».
После того, как вы выделили принципы своей целевой модели, нужно определить в ней зону «гамбита» – то, чем вы готовы пожертвовать, чтобы сохранить главное. Это не всегда легкая жертва, как с цветом стен. Часто кажется, что проект прекрасен в своей целостности, каждая деталь в нем важна. Но все же всегда можно выделить менее важное, чтобы потом не поступиться принципами. Если вы будете заранее готовы к такому скрытому «торгу», вы сможете быстрее сориентироваться в ситуации и иметь больше шансов на сохранение замысла проекта.
Зона «бартера»
Ректору N-ского государственного университета очень хотелось выстроить у себя сильный институт государственного и муниципального управления. Была разработана достойная образовательная программа, собран коллектив высококлассных преподавателей и экспертов-практиков, но, чтобы усилить свои позиции, важно было получить заказ на обучение сотрудников администрации региона. Ректор понимал, что губернатор не пойдет на это: формальной причиной было присутствие на территории региона профильного образовательного учреждения, подлинной – страх конкуренции. Дело в том, что губернатор боялся, что ректор займет его место, но при этом признавал его сильные содержательные способности. Сложив 2 и 2, ректор сделал губернатору предложение: университет проводит программу подготовки госслужащих, а ректор вместе со своей командой входит в неформальный «интеллектуальный штаб» губернатора – think tank по развитию региона, помогая ему своими идеями и экспертизой.
Иногда невозможно найти решение в зоне «гамбита», внутри самого проекта. Тогда на помощь приходит зона «бартера». Какие возможности вы можете предложить вашему оппоненту из других проектов, других направлений своей деятельности, взамен его корректировок к этому проекту? Как можете включить его в союзники и отвести угрозу от своей инициативы? Не зацикливайтесь на границах проекта – при продумывании ходов старайтесь расширить себе пространство для маневра.
Реконструкция
Майкрофт: «… Какой любопытный тип...».
Холмс: «Маркёр? Который беседует со швейцаром?»
Майкрофт: «Маркёр? Хм. Да, пожалуй. Правое плечо развито сильнее, левый карман испачкан мелом. Склонен к простуде».
Холмс: «Особенно весной».
Майкрофт: «Не женат».
Холмс: «Скорее вдовец».
Майкрофт: «Согласен. Но не более трёх лет».
Холмс: «Согласен. Однако, имеет ребенка».
Майкрофт: «Детей, мой мальчик, детей. Мальчика и старшую девочку».
Холмс: «Но собирается жениться вторично».
Майкрофт: «Несмотря на подагру».
Фильм «Приключения Шерлока Холмса и доктора Ватсона. Король Шантажа». СССР, киностудия «Ленфильм», 1980
Методом дедукции знаменитый сыщик проводил процедуру реконструкции ситуации и образа жизни людей, которые были важны для его расследования. Из фрагментов информации с помощью логических умозаключений он составлял целостную картину. Этот подход – одно из главных орудий «дипломата».
Чем точнее вы сможете реконструировать, какова ситуация вашего визави, в чем его интерес или в чем его проблема, тем успешнее вы сможете «попасть» в него своим проектом, сохранить принципы целевой модели и сработать в зоне «гамбита» и в зоне «бартера».
Почему требуется реконструкция? Потому что у вас редко будет шанс прямо услышать от партнера или оппонента про его подлинные интересы и проблемы. Во-первых, люди не склонны к такой откровенности в деловых вопросах, а во-вторых, зачастую ваш собеседник самостоятельно не может связать специфику своей ситуации и вашего проекта – для него это просто не очевидно. Простой пример. Директор гуманитарного института технического университета не может доказать ректору необходимость развития ее направления, так как оно для вуза «непрофильное». Как только она реконструирует ситуацию и интересы ректора – все получается. Просто нужно было понять, что ректор крайне заинтересован в развитии отношений с одной крупной производственной корпорацией, а ее глава заявляет, что ему крайне необходимы инженеры и технические специалисты с развитыми soft skills, которые как раз и умеют ставить специалисты гуманитарного института.
Как видите, дипломатию не стоит упрощать до «хитрых манипуляций», и уж, конечно, она не про бесхребетность. Теперь я это хорошо понимаю. Для университетского управленца дипломатия – это искусство «мирными средствами» достигать своих целей, при идеальном раскладе – создавая выгоду для всех сторон.
