Разговор пойдет о цифровой трансформации как о прагматичном, рабочем, с доказанной экономической эффективностью инструменте: «Поговорим про «цифру как о фундаменте для роста бизнеса».
В 2014 году стало ясно, что основной магистральной линией развития любой компании станут технологии. Начну со схемы, которая начала формироваться в 2017 году. Тогда главной темой в обсуждении цифровой трансформации был поиск разницы между автоматизацией и цифровой трансформацией. Скептики утверждали, что все давно занимаются автоматизацией, а цифровую трансформацию придумали айтишники, чтобы просить больший бюджет на следующий год. В итоге я постарался схематично изобразить разницу и показать, как в Школе СКОЛКОВО формируется программа над программой CDTO.
Про цикл жизни любой организации писал Ицхак Адизес, и все вы наверняка с этим знакомы – старт, плато и неминуемый кризис. И есть пакет технологий, который работает на то, чтобы поддерживать бизнес в его развитии и в ежедневном функционировании, и в росте. Под задачу обеспечения текущих бизнес-процессов где-то с середины прошлого века или чуть раньше сложился технологический пакет, который все называют именно той самой автоматизацией, – ERP или АСУ, как называлось это в Советском Союзе. Это были системы, которые поддерживали и обеспечивали текущие бизнес-процессы. Что произошло где-то в начале этого века? Произошло следующее: некоторые базовые инфраструктуры стали крайне дешево стоить, вычисления резко снизились в цене, интернет дал возможность генерировать и хранить огромное количество данных.
В итоге стал возможным следующий шаг – технологический пакет, который как раз про цифру. Стало возможным извлекать деньги за счет технологий, то есть получать выгоду непосредственно оттого, что мы внедряем цифровые технологии. И, по сути, digital-трансформация необходима не для того, чтобы поддержать бизнес в его текущих бизнес-процессах, а чтобы сэкономить и заработать в разных формах на цифровых технологиях. И если кто-то начинает проект цифровой трансформации, то его надо воспринимать и считать, как инвестиционный проект, предусматривая, сколько в него будет вложено и когда он принесет отдачу.
Но при этом встает и вопрос о том, как управлять таким процессом. Потому что можно переинвестировать и врезаться в пол раньше, чем появится отдача. Первые стратегии цифровой трансформации я начал анализировать как раз где-то в 2017 года. Первую стратегию написал Ростелеком, его команда пришла с запросом – «давайте разберемся, что же мы написали». В течение полугода мы анализировали стратегию и в итоге продуктивно поработали.
И в том же году всех обязали писать стратегии цифровой трансформации, было дано соответствующее федеральное распоряжение. На экспертизу приносили разработки, при разборе которых было понятно, что это сплошные затраты. И лидерство определялось исходя из того, кто больше потратил средств на трансформацию. Но где же строчка про доходы?
Давайте рассмотрим глубже: что же происходит с позицией, которая отвечает за цифровую трансформацию? На старте был взлет популярности роли CDTO (Chief Digital Transformation Officer) – это, упрощенно говоря, человек, который отвечает за то, что приведет новые деньги, но по факту в этот разряд попали разные визионеры, те, кто написал большой бюджет по IT. Но сами «парни, которые должны были отвечать за новые деньги» тоже появились, и мы видели, как растет количество запросов на эту вакансию. Дорогая позиция, начиналась с большого чека. Теперь происходит следующее: вся цифра в смысловом своем срезе, говоря про заработок, переехала в основные бизнес-функции. То есть отдельный цифровой трансформатор – это, наверное, хорошо, но гораздо лучше, когда в каждой бизнес-функции есть лидер, который умеет управлять цифровыми проектами и, собственно говоря, внедрять цифру в жизнь.
Если человек пишет в резюме «маркетинг с умением управлять цифровыми проектами» или «цифровой маркетинг», то рынок отдаст предпочтение, конечно, в пользу того, кто понимает, что такое цифровые проекты. И сейчас нецифрового маркетинга, по сути, не существует. Многие не помнят, но раньше была обязательная строчка в резюме: «уверенное владение ПК». Сейчас такой строчки нет, потому что это стало базовой компетенцией. С навыками управления цифровым продуктом происходит подобное, то есть это становится компетенцией. Сейчас умение управлять цифровым продуктом, цифровой трансформацией, в общем, не привилегия IT, это компетенция, которой должен владеть каждый управленец сколько-нибудь высокого ранга – средний менеджер, линейный менеджер, и уж точно топ-менеджмент должен в этом разбираться.
Что теперь мы понимаем под цифрой? В СКОЛКОВО мы подходили к этому, как бизнес-школа, и поняли, что миссия наша заключается в том, чтобы объяснять бизнесу, как на технологиях можно зарабатывать. Не рассказывать про технологии, говорить о том, как вообще выстроить стратегию так, чтобы не потратить впустую кучу денег. Посмотрев много компаний, мы придумали схему, которая состоит из четырех блоков. Какого бы масштаба ни стояла задача цифровой трансформации, все равно все четыре блока будут присутствовать.
Первый блок – бизнес-модель. Собственно, с чего все начинается, – планирование бизнес-эффекта. Сейчас ажиотаж вокруг искусственного интеллекта, и подчас продвинутые руководители своим подчиненным говорят: «Давай куда-нибудь внедрим искусственный интеллект!» А главным вопросом –чего мы хотим от искусственного интеллекта – при этом не задаются. Получается, что нанимаем дорогого специалиста, который программирует нейросеть.
Второй блок – это технологии. Здесь самое важное – выбрать тот стек, который адекватен вашим бизнес-задачам, а не тот, что у всех на слуху. Если у нас шиномонтаж, давайте сделаем технологический стек, как у «Спотифай», но зачем? Все прекрасно знают, что, если ты не привел данные в порядок, никакие искусственные интеллекты и модели не помогут, никакого эффекта от цифровой трансформации не добиться. То есть на втором месте – модели и алгоритмы.
Это были два больших блока. А мы теперь приходим к самому интересному – цифровая компания. Если не перестроить организацию и не поменять процессы, ничего не взлетит. Будет MVP даже с доказанной экономикой, но, если организация не перестроена, непонятно как это ставится на баланс, как принимаются решения, как выделяются бюджеты, как меняются процессы и как работают стандарты, по которым разрабатывают цифровые продукты внутри нецифровой компании, – результата не будет. Перестройка процессов является ключевой компетенцией, которую управленец должен освоить.
И последний блок – культура. Это и правила поведения, и правила коммуникации, и правила принятия решений людьми, которые работают в компании. Мы проводили социологический опрос среди управленцев цифровой трансформацией, спрашивали, на что больше времени уходит. Как вы думаете, на что больше всего времени тратит человек, который начинает заниматься цифровой трансформацией? На коммуникацию. А она составная часть корпоративной культуры. Значит, больше всего времени уходит на цифровую культуру.
Иерархия «окультуривания» цифры
Статистически в компаниях сопротивление бывает и сверху, и снизу, но основное сопротивление чаще и везде бывает посередине. Middle management – главное препятствие, которое не позволяет все решать. Потому что топ-менеджмент разговаривает на языке денег. Люди быстро понимают, когда им говорят: «Вот, смотри, делаем так – здесь плюс. Затраты понесём такие, а вот общая компенсация».
А у мидл-менеджмента, например, очень много не экономических, а социальных составляющих: «Сейчас придут, отберут у меня власть, сократят мою позицию, сократится количество людей, которые мне подчиняются, мне дадут меньше бюджета…» И дальше начинается высказывание претензий тем, кто сверху: все, что нам поставили, не работает. Они реально палки в колеса вставляют.
Линейный персонал, кстати, ведет себя иначе. И адекватно реагирует на объяснения. Поэтому необходимо уплощение корпоративной культуры, как вы сказали, только за счет серединки, а не за счет низов. Нужно убрать разницу между middle management и создать «плоскую» структуру, тогда все хорошо работает.
Три эффекта денег
После долгого анализа мы пришли к тому, что существует три вида финансовых эффектов. Их легко запомнить: less money, more money, new money. То есть меньше тратим, больше зарабатываем, зарабатываем там, где раньше вообще не зарабатывали. Давайте подробнее остановимся на less money – что это, какие эффекты, метрики, как считает less money? Здесь необходимо смотреть на затраты, на производительность, на время, потраченное на единицу продукции и так далее. По итогам анализа данных мы пришли к выводу, что большинство цифровых проектов и продуктов лежат в этой зоне – около 60% компаний что-то делают. Отслеживание продуктивности, предиктивная аналитика по ремонтам, по выходу из строя оборудования, складские запасы, отток персонала или продуктивность персонала, отслеживание и так далее – это все less money. Каждый, кто работает всерьез, видит неэффективность. И если вкладывать новые средства, можно быстро достичь эффекта.
Второй по объему эффект – more money (больше зарабатываем). Проще говоря, это увеличение среднего чека с клиента. То есть за счет цифровых технологий при помощи той же клиентской базы зарабатываем больше.
More money – это все рекомендательные системы, те, которые позволяют клиенту быстрее принять решение о покупке, до next best offer. Также для клиента срабатывает LTV (lifetime value). Если клиент заходил на ту или иную площадку, он, скорее всего, зайдет туда и второй раз, он привыкнет, у него там баллы копятся. Соответственно, эти баллы будет тратить. Например, многие пользуются «Яндекс-плюс», и их программа лояльности – это more money. И этот класс проектов составляет 35% в структуре экономики.
То есть для компаний, у которых мало контакта с конечным пользователем, где жесткий b2b (металлургия, производители удобрений, нефтегазодобыча и т.д.), проекты more money просто неактуальны.
New money – что это такое, что за феномен, новые деньги за счет цифры? Это деньги, которые компания начинает зарабатывать там, где раньше не зарабатывала. New money – это как раз деньги, которые зарабатываются вследствие того, что нецифровая компания начинает зарабатывать на цифре. Самое прямое – продажа данных. И как апогей, как то, что мы считаем такой предельной формой, – это когда компания превращается в цифровую платформу для других участников.
Отмечу, что есть траектория: начинаем с less, потом идем в more, потом мы приходим в new. Одна из логистических компаний прошла такой путь. Они начали с того, что повышали эффективность водителей. Что это значит? Чтобы водитель не приезжал на склад за накладной, была внедрена цифровая накладная. Просто водитель получает накладные и едет сразу на точку забирать товар, а не приезжает сначала получать на базу заказ на перевозки, а потом едет дальше. Потом сделали еще целый ряд сервисов и «отвязали» водителя от офиса вообще. То есть ему теперь не надо контактировать с менеджером непосредственно. И после внедрения в собственной компании появилась мысль: если наши водители могут работать через эту систему, то почему не наши водители не могут работать через нее? И открыли систему другим водителям: создали цифровой интерфейс для клиентов, упростили заказ и таким образом соединили две стороны: с одной стороны – водители, с другой стороны – клиенты. И последнее, что сделала компания, – продал весь свой парк, которым владела. У них не было никаких своих водителей, по сути, осталась система оперирования. То есть такой путь – полный переход из аналога в цифру – тоже возможен.
Если начать двигаться в эту сторону, появится портфель цифровых инициатив. Портфель цифровых инициатив плюс-минус структурируется на высокие и низкие затраты, высокий и низкий эффект. В обязательном порядке нужно будет вложить средства на инфраструктуру, но как понять, сколько потратить?
Смотря что из трех вещей делается: экономим на издержках, создаем полноценный клиентский сервис, формируем многостороннюю платформу пилим – это все разные затраты на инфраструктуру. То есть мы возвращаемся к тому, возвращаюсь к тому, что расчет эффектов влияет на то, какие вложения в инфраструктуру мы хотим внести и сколько мы на этом хотим заработать.
Приведу простой пример из сектора b2b. Чтобы продавцу продать клиенту какой-нибудь сложный продукт – оборудование, систему и так далее, ему нужно перед этим узнать потребности клиента, выяснить, кто ему уже что предлагал, посмотреть его тактико-технические характеристики, собрать данные. Что дает цифра этой цепочке? Систему, которая может удерживать гораздо большее количество параметров и вычислять гораздо точнее, конфигурировать конечные вычисления, то есть создавать знания. Цифра позволяет ускорить и увеличить производительность процесса принятия решений. В результате получается экономический выигрыш.
Крейсерская скорость для цифровой трансформации
Бесспорно, цифра ускоряет процесс, она его выводит на другие скорости. Однажды проректор по цифровой трансформации СПбПУ Алексей Боровков отметил: «Лучшие решения для новых задач лежат за гранью интуиции и опыта генерального конструктора». Продолжу мысль Боровкова так: «Потому что генеральный конструктор держит в голове 100+ параметров, а суперкомпьютер обсчитывает несколько тысяч параметров и конфигурирует». И вот эта способность как раз увеличивает производительность. В итоге процесс пошел с крейсерской скоростью.
Вся трансформация заключается в нескольких этапах. Любая компания проходит примерно такую эволюцию: People driven – это когда все решения принимают люди, Process driven – это когда решения зашиты в процессы, то есть мы их принимаем по регламенту; Data driven – это когда мы переходим к данным, ибо решения принимаем не только по регламентам. Это похоже на матрешку: над people надстраивается process, над process настраивается data, и потом из данных процессов мы начинаем принимать более точные решения. И верхний уровень матрешки – model driven, когда мы начинаем принимать решения на основании моделей и рекомендательных систем.
Именно туда стремится вся технологическая революция, которая сейчас происходит. И самый большой эффект, который сейчас ищет и куда входит весь зонтичный бренд, – «искусственный интеллект». Он весь – предсказательная и предписательная аналитика. Грубо говоря, работа с будущим, где можем выиграть оттого, что мы что-то делаем точнее, быстрее и не тратим времени на эту историю.
***
Смотрите также, как проходил День основания:
