Как цифра на самом деле влияет на бизнес? С какими вызовами столкнутся действующие компании в процессе digital-трансформации? Какими инструментами стоит вооружиться предпринимателю, чтобы спроектировать цифровую бизнес-модель, обеспечивающую стартапу выживание в VUCA-среде? Рассказывает Евгений Каганер, проректор по академическим и образовательным вопросам бизнес-школы СКОЛКОВО, в рамках программы MOOVE by SKOLKOVO x MTS.

Стальные инновации, или как все начиналось

Как на практике работают «подрывные инновации» (disruptive innovations), западному миру продемонстрировали маленькие сталелитейные заводы задолго до появления стартапов. До 1980-х крупные фабрики доминировали в индустрии, но постепенно были вынуждены уступить место небольшим заводам: на тот момент они производили сталь худшего качества, но требовали гораздо меньше инвестиций.

Эту модель в 1997 году описал бывший профессор Гарвардского университета Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора». Если вкратце, это выглядит примерно так: на рынке, где господствуют incumbent — крупные компании, лидеры в определенной отрасли, появляется insurgent или disruptor — маленькие фирмы, на которые гиганты обычно не обращают внимания, и кардинальным образом меняют правила игры, постепенно отрезая у корпораций все большие куски рынка.

Феномен сам по себе не новый. Важно, что сегодня цифровизация ускоряет эту динамику и делает возможность смещения incumbent технологическими стартапами или insurgent гораздо более вероятной.

Индустриальная организация: уроки выживания в среде VUCA

Среда, в которой компании конкурируют между собой, кардинально трансформируется. Меняется клиент, меняются технологии, на базе которых производятся продукты и услуги, капитал становится дешевле, появляются более динамичные цифровые индустрии. Индикатором перемен среди прочего является увеличение динамики индекса S&P 500, который включает наиболее крупные по капитализации американские компании. Средний срок нахождения компании в составе индекса сокращается, а взаимозаменяемость организаций увеличивается.

Условия современной нестабильности часто обозначаются аббревиатурой VUCA, где каждая из букв указывает на спектр нарастающих явлений: Volatility (нестабильность, высокий темп перемен), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность, множество факторов для принятия решения), Ambiguity (неочевидность, недостаток осведомленности и предсказуемости).

Раньше бизнес существовал в мире линейных структур. Нам нужно было управлять цепочкой создания стоимости, где все просто и понятно: выстраиваем взаимоотношения с поставщиком и с клиентом. Сегодня линейная система начинает преобразовываться в сеть, внутри которой компания вынуждена взаимодействовать с целым рядом игроков, выполняющих в разные моменты времени разные роли.

Раньше у нас был длинный горизонт планирования, мы строили 10-летние стратегические планы. В новой среде создавать стратегию и формировать конкурентное преимущество вдолгую гораздо сложнее, поэтому мы используем подходы, построенные на философии Agile.

Крупные компании, большинство из которых образованы в XX веке по модели индустриальной организации, по своей природе не могут гибко меняться, поэтому все меньше соответствуют той среде, в которой существуют, и начинают «сбоить». Сегодня они все еще зарабатывают много денег и обеспечивают рабочие места огромному количеству людей, но чтобы оставаться жизнеспособными завтра, они должны кардинальным образом поменяться. Необходимы глубинные системные изменения — измениться должны культура, компетенции, стратегическое планирование, подходы и метрики, используемые при принятии решений.

Цикл хайпа и увеличение цифровой плотности

Жизненный цикл практически всех новых технологий, которые появляются в мире и становятся нашей реальностью, описывается с помощью кривой Гартнера (Gartner Hype Cycle) — одного из ведущих аналитиков в мире технологий. Это очень полезный диагностический инструмент, который позволяет быстро погрузиться в ситуацию, которая складывается в той или иной технологической области.

Большие компании обычно думают про цифровую трансформацию через кривую Гартнера. Они выбирают технологию, про которую сейчас все говорят, к примеру, искусственный интеллект, и отвечают на вопрос: «Есть ли у нас стратегия в ИИ? А какая у нас стратегия в Big Data?». Через анализ динамики конкретных технологических трендов они пытаются спрогнозировать, как изменится их бизнес. Этот подход очень ограничен в своей полезности, ведь все, что мы видим на этой кривой, — симптомы, проявления гораздо более фундаментального технологического тренда, которому более 50-ти лет. Мы привыкли называть его цифровизацией или диджитализацией.

Чтобы более системно думать о том, как цифровизация повлияет на бизнес компаний, нужно смотреть на кривую хайпа через призму трех базовых элементов: соединение, данные и взаимодействие.

Цифровизация приводит к появлению новых гаджетов и технологий, которые выступают в роли соединений. С их помощью мы подключаем все большую долю элементов мира физического к миру цифровому, увеличивая тем самым цифровую плотность. Это влечет за собой кардинальные изменения в ведении бизнеса и конкурентной борьбе. Появление экосистем — один из примеров.

Подключить к цифре можно любой элемент бизнес-модели компании, будь то продукт, клиент, оборудование или поставщик. Главное — как только появляется технология, которая позволяет подсоединить новый элемент вашей бизнес-модели к цифровому миру, готовьтесь к тому, что среда, в которой вы конкурируете, будет существенным образом меняться. К примеру, индустрию банков и ресторанов с ног на голову перевернул факт подсоединения клиента напрямую к цифровому миру.

Увеличение плотности цифровых соединений дает бизнесу возможность собирать данные принципиально другим образом. А новые данные позволяют устанавливать причинно-следственные связи, быстро тестировать гипотезы и искать новые источники создания ценностей внутри бизнес-модели, чтобы адаптировать ее под требования меняющейся среды. Чтобы представить, как могут выглядеть многие индустрии в будущем, достаточно посмотреть на то, что происходит в онлайн-рекламе. Там плотность цифровых соединений уже давно приблизилась к максимуму, и решения принимают не люди, а алгоритмы.

Как будет выглядеть мир, где цифровая плотность составит 100 %? В 2015 году в Давосе бывший CEO Google Эрик Шмидт высказал интересную мысль: «Наступит день, когда интернет исчезнет. Будет так много IP-адресов, так много устройств, датчиков, предметов, которые вы носите, с которыми вы взаимодействуете, что вы перестанете их замечать. Они станут неотъемлемыми и постоянными аспектами вашей жизни».

Если вы играли в Pokemon Go, то наверняка убедились, что будущее, о котором говорил Шмидт, уже здесь: границы между офлайн- и онлайн-миром постепенно стираются. Важно понимать, что цифровая трансформация — это не про то, как создать офлайн-бизнес и сделать из него онлайн-бизнес. А про то, как создать бизнес-модели и организации, которые будут жизнеспособными и успешными в мире, где этих границ нет.

Ритейл: штрих-код как портал в будущее индустрии

Ритейл — показательный пример того, как рост цифровой плотности в отдельно взятой индустрии начинает ее кардинальным образом менять. В начале 1970-х появился штрих-код, который позволил подсоединить продукт к цифровому миру. Магазины получили доступ к огромному массиву данных о товаре: количество, цена, вес, место хранения, наличие, скорость продажи. Внутри бизнес-модели ритейла начала формироваться гигантская новая практика, которая сейчас определяет индустрию, — система управления товарными запасами.

Появление штрих-кодов стало звездным часом для компании Walmart, возникли национальные сети супермаркетов, структура индустрии поменялась, в игру вступили новые игроки. Спустя 20 лет, в начале 1990-х, когда интернет еще не был массово распространен, появился электронный обмен данными (Electronic Data Interchange). Это был некий протокол, который позволял большим ритейлерам делиться данными о товаре со всеми партнерами в цепочке поставок, в первую очередь — с поставщиками. В результате был сформирован целый набор новых практик в управлении запасами.

В дальнейшем к цифровому миру с помощью мобильного телефона или смартфона подсоединился клиент — индивидуальные покупатели или домохозяйства. Они начали совершать покупки онлайн, что сделало возможным появление Amazon. Цифровая плотность продолжает расти, и мы верно движемся в точку, когда компании будут знать все о товарах и продуктах, находящихся у нас дома, понимать интенсивность их использования и уровень остатков. Это и есть интернет вещей.

Бизнес-модель: inside out vs outside in

Новые данные и их использование предполагает выстраивание новых взаимодействий — новых активностей в контексте бизнес-модели. Бизнес-модель описывает то, как создается ценность и как она монетизируется. Обычно она включает в себя четыре элемента: клиент, задачи, операционная и финансовая модели. Индустриальные организации используют традиционный inside-out-подход к формированию стратегии и выстраиванию бизнес-модели. Он сводится к тому, чтобы определить ключевые и уникальные компетенции, которые сложно копировать и которые обеспечивают компании конкурентное преимущество. Именно они являются отправной точкой для всех последующих решений о том, что делать с компанией в будущем.

Стартапы используют подход outside in, где стартовая точка рассуждений о бизнес-модели находится не внутри компании, а снаружи. Они отталкиваются от болей клиента и думают, что нужно сделать, чтобы решить существующую проблему и сделать клиенту хорошо.

Новые цифровые соединения и данные дают компаниям возможность обслуживать новых клиентов или расширить спектр задач, которые они закрывают для текущих. В большом количестве индустрий, особенно в промышленности, эти новые взаимодействия в меньшей степени касаются клиента и предложения, но предполагают перестройку операционной модели. На уровне финансовой модели выгода для компании выражается в сетевом эффекте и снижении затрат.

Как лучше использовать цифру в построении новых бизнесов или изменении существующих? Мое личное убеждение: нужно всегда начинать с клиента, даже когда в фокусе у вас находится улучшение операционной модели компании.  

Типы бизнес-моделей: переход от продукта к решению

По своей конфигурации все бизнес-модели делятся на три типа: основанные на продукте, основанные на клиентском решении и платформенные бизнес-модели (lock in). Важно разобраться, как цифровизация приводит к изменению логики создания ценности и перемещению бизнес-модели из продуктовой парадигмы в парадигму клиентского решения или платформенную.

Классика жанра — продуктовая модель, на которой исторически основаны 80 % всех отраслей. Иллюстрацией продуктовой логики может служить компания, которая продает дрель и думает про свою ценность через продукт. Продукт поступает клиенту в той форме, в которой он был создан, кастомизация и решения под заказ здесь не предусмотрены.  

Технологические компании изначально тоже существовали в продуктовой парадигме и продавали коробочные решения, которые, по сути, — та же дрель. Впоследствии возникла парадигма SaaS (Software as a Service), где коробочное решение трансформировалось в подписку. И это стало триггером для перехода от продукта к решению, ведь тот факт, что клиент может не продлить подписку, очень быстро меняет мышление компании.

Ключевое понятие, которое лежит в основе бизнес-модели, основанной на клиентском решении, — Jobs to be done. «Когда люди покупают дрель, им не нужна сама дрель. Им нужны дырки в стене», — об этом писал еще Котлер в своей маркетинговой «Библии». Растущая цифровая плотность дает компаниям принципиально новые возможности для того, чтобы решать задачи клиентов. При этом новые способы решения могут выглядеть совершенно не так, как дрель. Как вариант, этим решением может быть услуга «Муж на час». Если вы в состоянии решить весь спектр задач клиента, то его готовность продолжать работать с вами будет уверенно расти.

Когда мы продаем дрели, то на уровне финансовой модели измеряем маржинальность продукта. Когда мы переходим к клиентскому решению, мы начинаем мерить LTV или Customer Lifetime Value. И это большой сдвиг: если мы закрываем задачи клиента на протяжении десяти лет, то за весь его жизненный цикл заработаем больше, чем если будем продавать ему продукт.

Платформы: winner takes it all, или эффект lock in

Когда Amazon в середине 1990-х запустил онлайн-магазин книг, это было решением. Созданный Amazon маркетплейс — это платформа. Если мы играем в платформенную игру, мы не продаем книги сами. Мы создаем условия для других маленьких и средних игроков, которые продают книги напрямую клиентам. Любой маркетплейс является примером платформы как бизнес-модели.

Когда мы говорим про платформы как бизнес-модели, мы говорим о многосторонних рынках. Платформы создают ценность за счет того, что соединяют различные категории клиентов и делают возможными прямые взаимодействия между ними.

Платформа выполняет три базовые функции. Первая — привлечь критическую массу, или достаточное количество клиентов на каждую из сторон. Вторая — обеспечить matching, или заложить определенные механизмы, которые позволяют клиенту на одной стороне найти на противоположной лучшего клиента. Третья функция — это поддержка. Нужно предоставить инфраструктуру, которая обеспечит эффективное взаимодействие клиентов. Любая платформа — это посредник, но не любой посредник — это платформа.

Платформа предоставляет уникальный интерфейс, соединяющий клиентов друг с другом. К примеру, Apple Store сам по себе не является уникальным интерфейсом, ведь теоретически его может запустить кто угодно. Уникальным интерфейсом здесь становится операционная система, через которую клиенты взаимодействуют.

Есть второй очень важный элемент, который касается платформ. Это сетевой эффект. Очень часто мы описываем его через рост аудитории, но это не совсем корректно. На самом деле, понятие «сетевой эффект» идет из коммуникации — мы поняли, что он существует, когда появились телефонные сети. Он описывает тот факт, что по мере роста количества пользователей платформы ее ценность для пользователей возрастает. При этом сама платформа может никак не меняться.

Почему платформы сегодня так популярны и многие стремятся работать по такой модели? Потому что клиенту не так легко выйти из этой сети, а значит, возникает вероятность эффекта lock in, или того, что ваша платформа как победитель «заберет все». Если вы попадаете в этот сценарий, то можете монетизировать сервис так, как вам захочется.

В сложных платформах, где есть три стороны и более, сетевых эффектов будет очень много. И вам необходим детальный анализ их конфигурации, чтобы понять, есть ли вообще вероятность того, что ваша платформа станет той, которая забирает все. С комплексным анализом сетевых эффектов можно также понять, как именно монетизировать платформу, ведь это гораздо более сложная штука, чем монетизация продуктов и решений.

Первый фактор, который важно учитывать, часто описывается как switching costs — стоимость перехода для клиента с платформы А на платформу Б. Вероятность ситуации «Победитель забирает все» будет выше тогда, когда стоимость перехода довольно высокая. Пример — переход с iOS на Android.

Второй фактор — multi-homing costs, стоимость для клиента одновременного присутствия на платформах А и Б. К примеру, стоимость одновременного использования сервисов Яндекс Go и Gett не составляет проблемы для пользователя.  

Важно также анализировать не только традиционные сетевые эффекты, которые завязаны на количестве пользователей, но и думать про увлечение ценности для клиента через рост объема данных.

Базовый принцип: способ монетизации никогда не должен уменьшать кумулятивный положительный сетевой эффект, который существует на платформе. Это означает, что вы не должны брать денег с той стороны платформы, которая создает большое количество положительных сетевых эффектов.

Основатель сервиса Guru по поиску фрилансеров рассказал мне, как однажды решил поехать к себе на родину в Индию, чтобы познакомиться с самыми большими провайдерами, которые работают на его платформе. Он был в шоке, когда увидел, что объем бизнеса этих ребят больше, чем объем бизнеса всей его платформы. По сути, они использовали его сервис в качестве лидогенератора: находили клиента и уводили с платформы. Чтобы это не повторилось в будущем, в Guru создали такую систему рейтингов провайдеров, которая делает для них невыгодным увод клиентов с платформы.

Другой подход — создать дополнительную ценность на всем диапазоне интеракции, которая происходит между клиентами на обеих сторонах. Это может быть множество дополнительных сервисов от фасилитации финансовых транзакций до арбитража, если возникают вопросы, чтобы взаимодействовать напрямую было менее выгодно, чем через платформу.

В целом, если вы хотите построить платформенный бизнес, не думайте о глобальных платформах — их строить очень тяжело. Думайте об уникальных незакрытых потребностях: локальные нишевые платформы, которые закрывают конкретную потребность клиентов одного сегмента, — реальная и очень интересная история.

Кейс Groupon: куда приводят ошибки в бизнес-модели

В ноябре 2011 года компания Groupon, предлагающая покупателям скидки на товары и услуги, провела одно из самых многообещающих IPO на американской бирже NASDAQ, которое было крупнейшим для интернет-компаний с момента IPO Google в 2004 году. Рынок тогда оценил компанию примерно в 11 млрд долларов, но уже через год после размещения Groupon подешевела в четыре раза. Бизнес-модель, а вместе с ней и финансовые показатели платформы не оправдали надежд инвесторов. В чем же была причина такого сокрушительного провала одного из самых ярких на тот момент американских стартапов?

Чтобы ответить на этот вопрос, важно понимать ключевую особенность платформенного бизнеса. Она состоит в том, что ответственность за максимально полное и эффективное решение задач клиента на стороне А несет не сама платформа, а клиенты на стороне Б. Поэтому при создании платформы крайне важно, чтобы профиль клиентов и профиль их задач с каждой стороны не противоречили друг другу. В противном случае мы получим двухстороннюю платформу, где в обе стороны работают отрицательные сетевые эффекты. Именно это и случилось с Groupon.

Разобраться в ситуации нам поможет и старая, многим хорошо знакомая концепция «Длинный хвост» (Long tail). Это бизнес-модель, при которой суммарные продажи множества не самых популярных нишевых продуктов, находящихся в хвосте распределения, если представить это в виде графика, могут превышать продажи продуктов-бестселлеров. Большинство новых компаний заходит на рынок далеко из хвоста. Они начинают работать с клиентами, которых никто в принципе не обслуживал, и выигрывают. Тем более, что перейти из хвоста в голову в дальнейшем не составляет труда: нужно только добавить адекватный клиентский сервис и нанять аккаунт-менеджера.

Чтобы построить успешный бизнес в хвосте распределения, компании нужно иметь много клиентов, дешевое масштабирование и низкие издержки. Автоматизация (процессов, механической работы, принятия решений через ИИ) — ключевой механизм сокращения затрат в хвосте. Рост цифровой плотности и полученные благодаря новым цифровым соединениям данные открывают нам практически безграничные возможности для снижения переменных затрат, а значит, позволяют строить бизнесы в хвосте распределения и работать с клиентами, каждый из которых в состоянии потратить только очень маленькую сумму денег.

Другой важный механизм снижения переменных затрат — системы самообслуживания (Self-Service). Компании все чаще дают возможность или вынуждают клиента делать все самому — достаточно вспомнить процесс заказа такси через Яндекс Go или Gett. Одновременно с этим клиент получает больше контроля, его удовлетворенность растет, а затраты компании снижаются.

Самая большая ошибка Groupon была в том, что они построили операционную модель, ориентированную на «голову», которая не соответствовала профилю клиента на стороне вендоров, где Groupon обслуживал преимущественно «хвост». Вендоры субсидировали первый приход клиента, но в дальнейшем он к ним не возвращался, ведь его ключевой задачей было попробовать новое максимально дешево.

Яркая идея помогла компании вырасти до огромных размеров, но в результате это сделало ее бизнес громоздким и неэффективным. По сути, Groupon прожег 11 млрд долларов, чтобы совершить международную экспансию на немасштабируемые модели. Потом они очень долго зализывали раны.

Чтобы исправить ситуацию, платформа запустила сервис Groupon Now!. Его преимущество было в том, что он позволял управлять потоками клиентов для бизнеса в особое время, например в периоды, когда спрос традиционно невысок, а потенциальные потребители испытывают «голод» или скучают. Таким образом, они сменили принцип Push на Pull, когда клиент сам говорил, чего хочет в моменте. И это в разы увеличило конверсию.

Как в контексте всепоглощающей цифровизации, находясь в VUCA-среде, спроектировать собственный стартап и не облажаться? Мой ответ: проживать свою повседневную жизнь с широко открытыми глазами, обращать внимание на то, где ваши потребности как клиента реально плохо закрыты или не закрыты вовсе.

Второе условие — анализировать рынок и искать индустрию, где потребности клиента закрыты очень плохо и где крупные игроки (incumbents) зарабатывают очень много денег. Как только вы увидите пересечение этих двух условий, смело идите и создавайте стартап. Помочь вам в этом и стать стартовой точкой размышления смогут описанные здесь инструменты, модели и когнитивные фреймы. На практике все будет в разы сложнее, но суперсила моделей в том, что они помогают удержать в голове целостную картинку того, куда мы идем и как мы про это думаем. Вы не получите ответа через этот инструментарий, но получите фундамент, чтобы четко сформулировать, какие гипотезы вам важно протестировать. А окончательные ответы придут к вам только через практику.