Во время конференции Enterprise Agile Russia состоялась дискуссия «Agile в крупных организациях и госкомпаниях. Как работать с сопротивлением», которую модерировал профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО Павел Алферов. Как подчеркнул Алферов, к сожалению, пока в России нет измерений, которые могли бы отразить объективную картину по внедрению Agile-методов в компании, однако поэтому так важна экспертная оценка со стороны тех, кто занимается изменениями. Сейчас команда ScrumTrek проводит исследование Agile в России, в котором приводится статистика применения Agile в российских компаний и корреляция успешности в зависимости от различных факторов. С другой стороны – есть данные Scrum Inc., которые говорят о том, что большинство трансформаций в зарубежных компаниях провалились.
Барьеры и сопротивление
В ходе дискуссии эксперты говорили о том, что есть несколько причин, почему же так трудно идет переход к Agile:
- Несогласованные процессы и практики в командах
- Организационная культура, противоречащая ценностям Agile
- Общее организационное сопротивление изменениям
- Отсутствие навыков/опыта работы с методами Agile
- Недостаточное участие руководства
Участники обсуждения сошлись во мнении, что барьеры существенные. Но степень их влияния они оценивают по-разному. Так, Василий Слышкин, директор единой цифровой платформы ГосТех, согласен с тем, что измерений никто не ведет. Однако похвально, что коллеги стали этим заниматься, потому что есть возможность как-то ориентироваться в процессе внедрения: «Зарубежные доклады часто кажутся чем-то далеким и не про нас. И кажется, что у нас-то точно все получится, хоть мы идем в который раз по какому-то пути, на тему внедрения чего-то очень быстро и так же быстро дающего результат».
Также, по его мнению, важной причиной является недостаточное участие руководства в процессах. Если главный человек в команде недостаточно осведомлен о трансформационных процессах, это как раз и не дает возможности новаторам приводить деятельность компании в соответствие методами Agile. Только если руководство непосредственно участвует в трансформации, можно преодолеть общее организационное сопротивление.
Павел Алферов, в свою очередь, высказал мнение, что, скорее всего, по-настоящему провалившихся кампаний по трансформации мало, а вот «размывшихся», то есть достигших не того результата, которого ожидали, – большинство.
Эксперты приводили и парадоксальные, на первый взгляд, точки зрения. Генеральный директор ГНИВЦ Олег Богатырев считает, что главным тормозом является опыт, причем положительный. Там, где команда проваливается, с ней достаточно просто работать. В связи с этим основными барьерами он отмечает несогласованные процессы и организационную культуру, противоречащую ценностям Agile: «Культура всегда базируется на опыте, а опыт всегда сложно менять. Когда человек поймет, что не меняться нельзя, и это станет элементом его культуры, тогда у команды надо спросить: что ему мешает жить. Когда люди перестают думать, что все хорошо, – это первый шаг к Agile-трансформации».
Михаил Трегубенко, директор функции управления организационными проектами (СИБУР) уверен, что в большинстве случаев процессам изменений мешает отсутствие цели. Также, по его мнению, нужно критически смотреть на все причины и цепочки принятия решений сразу, не выделяя какую-то одну. И вполне возможно, что под каждую систему культуры необходимо подбирать адаптированный Agile.
Лайфхаки по преодолению препятствий
Что может помочь систематизировать работу по внедрению Agile?
По мнению Василия Слышкина, уже есть наглядный пример на госуровне, то есть в изначально бюрократической системе. Один из простых рецептов – назначение лидеров цифровой трансформации. Именно это и было сделано, когда кабинет министров возглавил Михаил Мишустин. В госсекторе началась цифровая трансформация с приходом в команды менеджеров, разбирающихся в инструментах изменений. То есть решение создать модель оценки и отобрать лидера, носителя тех компетенций, которые помогут внести изменения, может постепенно изменить и организационную культуру: «Всех сразу (новую команду) не найдешь, нужно работать с тем, что есть. Начать с ответа на вопрос – зачем».
Михаил Трегубенко также считает, что нужно обучить менеджеров внутри компании, а не искать лидеров на стороне. Кроме того, по его мнению, необходим баланс между ценностями компании и Agile-стратегии. На примере СИБУРа можно сказать, что подобный подход работает – если ранее в компании принималось 50-60 решений в год, то совмещение целей компании с методами Agile дало возможность принимать 250 решений за тот же период.
Причем важно идти к цели небольшими шагами, уверен Олег Богатырев, поэтому перед тем, как начать трансформацию, нужно быть готовым к долгому кропотливому пути.
Эксперт ВШГУ РАНХиГС Александр Ожаровский отметил, что нужно определиться с тем, как оценивать успех. При внедрении Agile эффект действительно может быть осознан через несколько лет. В этом и проблема, и решение. Проблема в том, что многие ждут от изменений немедленных экономических и измеримых результатов. Но поскольку это невозможно, то именно долгосрочный план предполагает изменения в культуре компании. Поэтому так важно, считает Ожаровский, работать со смыслами, с онтологиями. Еще одним из решений эксперт видит выявление токсичных менеджеров, которые и не могут, и не хотят меняться. Он рекомендует переключать их на другие участки, но не тратить время на попытки изменить восприятие. И кроме того, недостаточно просто дать и получить знания об инструментах и подходах Agile, необходимо их постоянно, в ежедневном режиме применять их на практике, преодолевая рутину.
В завершение обсуждения Павел Алферов подытожил – при внедрении Agile надо начинать с вопроса «зачем». Необходимо четко понимать, зачем нам изменение. Вслед за этим нужно понять, что же конкретно мы хотим поменять, какой будет охват – мы меняем всю компанию или какое-то направление. И в-третьих, важно понять – как. И здесь главная проблема в том, что всем понятны методы, но не все им следуют. Необходимо ответить на все три спектра вопросов, и тогда Agile-трансформация состоится.
Если вы хотите получить знания о самых современных подходах к управлению проектами, продуктами и компаниями и найти баланс между Agile и классическим Project Management, приходите на программу «Agile и гибридные методы управления проектами», старт – 15 февраля.
