Университеты притягивают всё больше молодых управленцев, которые хотят попробовать что-то изменить. Правда, их типичная ошибка — заходить на поле перемен в «розовых очках», не учитывая особенности реального положения дел. В каких переменах нуждается университет и как менеджерам от образования избежать распространённых ошибок на этом пути? Рассказывает Ольга Назайкинская.
Университет, зажатый между рынком труда, государством, конкурентами и собственными представлениями о прекрасном, вынужден постоянно меняться. Формально со Средних веков организационная структура претерпела мало изменений: ректорат, кафедры, факультеты. Но функционально к каждой организационной единице предъявляются всё новые и новые требования.
Неслучайно рынок образования из года в год растёт. В него вкладываются все лидеры мировой экономики — и частный сектор, и государство понимают, что за образованием будущее. Высшее образование — это не только будущие сотрудники действующих предприятий, но и люди, способные создавать новые предприятия и целые индустрии. Это новые технологии и культура, один из мощнейших блоков в фундаменте того, что сформирует общество на многие десятилетия вперёд.
Университет всё больше притягивает молодых управленцев и агентов изменений. Они ощущают, что в этой точке есть большой простор для развития. Правда, типичная ошибка инноватора — заходить на поле перемен в «розовых очках», забывая о том, что при проектировании идеального университета важно учитывать университет реальный — с конкретными людьми, сложившейся системой отношений, с конкретными целями и заказчиками.
Тем не менее, максима Ульяма Дэминга «Вы не обязаны меняться, выживание — дело добровольное» работает и здесь.
Менять университеты необходимо, профессионалы, способные эти изменения проводить, остро нужны в образовательной среде. И люди туда идут
А дальше, сталкиваясь с реальностью, переживают не самые лёгкие времена. Последствия: крушение надежд, ненависть к людям и системе образования.
Как разгорячённым идеями трансформации менеджерам от образования избежать распространённых ошибок?
1. Начинайте «партизанскую борьбу»
Мы часто говорим участникам наших стратегических сессий: «Вы, как вернётесь домой, сразу к ректору не бегите». Когда загораешься идеей перемен, сразу хочется бежать к самому высокому руководству, и скорее претворять задуманное в жизнь. Но так делать нельзя.
После стратсессий «море по колено», но важно не забывать, что изменились только ваши представления. Внешне всё осталось, как было. Не стоит рассчитывать на быстрые действия.
Настраивайтесь на «партизанскую борьбу». Когда вы точно сформулировали, что хотите поменять, вам понадобятся единомышленники. Они появятся не сразу, нужно будет какое-то время вдохновлять и убеждать коллег.
Единоверцев для влияния наверху лучше всего искать среди проректоров.
У них включённость можно вызвать быстрее — проректоры отвечают за конкретный сектор и у них выше заинтересованность в конкретных решениях. После они сами будут пытаться влиять на ректора. С другой стороны, если проректор не готов ни к каким трансформациям во вверенном ему сегменте, он первым будет блокировать ваши предложения. Убедитесь в искреннем инновационном настрое вашего потенциального союзника.
Главное — не стесняться обсуждать свой проект с людьми в университете и из отрасли в целом. Вам необходимы конструктивная критика и обратная связь. Вы начинаете внутренний стартап, создаёте новую точку роста — чем больше людей услышат и оценят ваши идеи, тем легче будет их реализация.
Не нужно бояться, что идею у вас украдут. Инновация в университете — это не чертёж подводной лодки в начале 20 века: невозможно воспроизвести её в другом месте с полной точностью, она всегда требует адаптации под конкретную ситуацию и авторского вклада.
2. Не выносите в свет полуфабрикат
Не выходите к руководству с недооформленной идеей. Вы можете создать неверное представление о том, что хотите сделать, потому что слишком торопитесь. Вам всё придётся начинать заново, а уровень доверия к вам со стороны коллег и руководства снизится.
Наброски на салфетке полезны для мозгового штурма или первых брифингов в команде единомышленников, но никак не годятся для «выхода с идеей в свет». Одна такая ошибка может стоить вашему проекту жизни, а иногда и вам — карьеры. Относиться к этому нужно серьёзно.
И ещё: под каждую аудиторию свой проект нужно очень основательно калибровать и каждый раз рассказывать немного другую историю в зависимости от того, кого вы хотите на свою сторону привлечь.
Не стоит надеяться, что у вас будет одна универсальная презентация. Готовьтесь к тому, что рассказывать о своей идее вы будете многократно и каждый раз по-разному.
3. Используйте кейсы
Любое изменение происходит в контексте и логике индустрии. Кто-то делал что-то похожее, получил какие-то результаты. Знание и уместное использование кейсов отличает настоящего профессионала от любителя и добавляет вам вес в процессе презентации собственных наработок.
Если вы ссылаетесь на реформы учебного процесса, например, в Цюрихском университете и Университете Цинхуа, объясняете причины, почему они были успешны в одном случае и неуспешны в другом, то видно, что вы проработали тему.
К тому же, изучение кейсов экономит огромное количество времени на этапах и подготовки, и внедрения. Знания и исследования способны вдохновить на неожиданные идеи, поэтому даже если вы в процессе наработки кейсов выясните, что все подобные инициативы в мире провалились, есть шанс, что поиски приведут вас к новым стратегическим ходам.
Однако кейсы должны быть релевантны ситуации вашего университета. Всегда есть соблазн ссылаться на ведущие вузы мира, что часто выглядит наивным.
Нужно отдавать себе отчёт о возможностях места, в котором вы находитесь, пусть это и будет поначалу болезненным.
Так, университеты массово выбирают себе в бенчмарки MIT и Гарвард, забывая при этом, что первый — один из главных игроков в определении технологической, второй — социо-политической повестки мира. У них иной масштаб деятельности, нежели у большинства университетов мира. Это не значит, что у них нечему поучиться. Но не стоит для всех случаев использовать «гарвардомер».
4. Ищите не решения, а проблемы
Решения придут. Я много раз наблюдала, как участники наших программ собирались, вдохновлённые новой идеей, но в процессе обсуждения выяснялось, что проблемы под «решение» нет. Или же она есть, но может быть решена другим, более простым способом. Например, сейчас стало модным расформировывать кафедры, создавая более крупные единицы: школы, институты, департаменты. «Законодатели моды» точно понимали проблему, которую они решают этим способом: необходимо было изменить систему принятия решений и распределения ресурсов.
Сейчас же небольшие региональные университеты перенимают практику, в процессе теряя исходные цели и необходимые для успеха действия. Кафедры формально исчезают, но расстановка игроков не меняется. Расформирование в итоге приводит к сохранению тех же ресурсных потоков с другими табличками на дверях.
Ищите настоящие проблемы. Бывают также случаи, когда для системной проблемы предлагается дорогой «косметический ремонт». Классический пример: проблему отсутствия исследований мирового уровня в университетах предлагают решить с помощью массовой системы перевода существующих публикаций на английский язык. Здесь происходит подмена проблемы: ведь дело не в языке, а в качестве.
5. Продумывайте, как измерить свои нововведения
Метрики — одно из базовых условий профессиональной деятельности. Это не только возможность мониторинга собственных действий и форма обратной связи, но ещё и прозрачность в отношениях с руководством. Если вы предложите какие-то конкретные индикаторы, будет видно, что вы, во-первых, хорошо понимаете процесс проводимых изменений, и, во-вторых, готовы взять на себя ответственность.
Готовьте для каждого решения показатели, которые будут говорить о том, успешно ли проходит процесс реализации. Их анализ заодно покажет, что и где пошло не так. Не забывайте про сроки. Их тоже лучше оговаривать сразу.
Процесс изменений в университете чаще всего происходит долго — рассчитайте, на какие показатели вы планируете обращать внимание на каждом из этапов.
Предостережение: показатели не должны стать самоцелью. В противном случае ваш проект рискует превратиться в имитацию.
6. Научитесь держать удар
Бить будут — привыкайте. Недовольные будут всегда — и среди руководителей, и среди подчинённых. Учитесь держать удар, сформулируйте, ради чего вы идёте на риск. Так вы будете чувствовать себя увереннее. Люди ценят и уважают тех, кто осознаёт все риски и действует, невзирая на них.
Ваш непосредственный руководитель будет вам говорить: «Я сомневаюсь, что у вас получится». Это аккуратная попытка приземления. Инноваторов не любят ещё и потому, что они выводят из зоны комфорта других. Да и отвечать за действия подчинённого хочется не всем. Правильный ответ с вашей стороны: «Я всё равно хочу попробовать, а ответственность беру на себя — давайте будем делать». Когда люди понимают, что с «крайним» определились, то готовы предоставить больше простора для действий.
7. Поймите, кому вы продаёте идею
У вас есть конкретный заказчик. Поставить себя на место другого человека трудно, но придётся, иначе не получится договориться. Попробуйте представить себя на месте ректора: он одновременно решает вопросы в диапазоне от стратегии развития до ремонта общежитий. Как вы будете смотреться со своими идеями?
Ректор — он хоть и ректор, но всё равно обычный человек. Готовьтесь к личному разговору, понимая, что ошибка может стоить дорого.
Это значит перевести вашу идею на понятный ректору язык.
С другой стороны, идти на поводу у руководства — тупиковый путь. Так изменений не добиться. Поэтому ищите ходы, аргументы и приёмы донесения собственных идей.
Вам в этом могут существенно помочь союзники, но идею всё равно придётся «продавать» самостоятельно. Важно также понимать, кто на самом деле является заказчиком. В некоторых случаях, по нашей практике, лицом, принимающим решения, является не ректор, а председатель Наблюдательного совета или губернатор.
8. Остановитесь вовремя
Помните, что у любого руководителя есть два пути: либо привести проект к успеху, либо как можно раньше предотвратить провал. Почему-то в нашей культуре принимается только первая часть этой развилки. Провал проекта воспринимается как признание слабости. Это ещё и от недостатка смелости — поэтому не бойтесь, пробуйте и вовремя признавайтесь: не туда пошли, меняем курс.
Университет вступил в эпоху трансформации. Ключевым фактором в этом процессе становится новое поколение агентов изменений. Они точно будут делать ошибки. Это не смертельно — важнее начать действовать, а не ждать распоряжений руководства.
