О компании 

«Нефтьмагистраль» – это оптово-розничная топливная компания, основанная в 2001 году и работающая в Москве и Московской области. Сегодня компания насчитывает 7,5 тысяч сотрудников и владеет несколькими активами:

нефтебаза и автобаза с большим логистическим парком;

аккредитованная лаборатория;

105 автозаправочных комплексов (АЗК);

15 собственных аптек;

62 кафе «Кулинарная лавка братьев Караваевых», 5 пиццерий по франшизе «Папа Джонс», 61 ресторан «Магбургер» – все работают внутри АЗК;

3 производства, которые выпускают 50 тонн продукции ежедневно. 

Ежегодно компания открывает порядка 20-25 новых ресторанов. 

Как возник запрос на «цифру»

Екатерина присоединилась к команде «Нефтьмагистрали» в сентябре 2021 года, когда перед компанией стояла задача достичь 1 млрд рублей нетопливных продаж в месяц при текущем объеме 650 млн – от ресторанов, аптек, моек и ряда магазинов внутри АЗС. Увеличить обороты никак не получалось, но было понимание, что решить эту задачу поможет упор на less money (англ. снижение трат на существующие процессы), а значит, нужно было повышать продажи за счет увеличения эффективности работы людей.

Два года назад мы увидели, что компания огромная, но совсем не цифровая. Мы считали «на коленке» себестоимость, а наш верхнеуровневый собственник видел чистую прибыль большими мазками. Мы осознали, что для эффективного управления бизнесом важно четко понимать, как принимать решения, как измерять качество, на что стоит делать акцент. И пошли в «цифру», сделав выбор в пользу перехода на Power BI (единая масштабируемая платформа для самообслуживания и бизнес-аналитики предприятия от Microsoft). 

Постепенно в ходе внедрения цифровых инструментов для управления бизнес-процессами Екатерина отметила, что внимание руководства было в первую очередь сосредоточено на финансовых показателях: PnL (англ. P&L, Profit and loss statement — отчет, показывающий прибыль и убытки компании за определенный период) в разрезе, воронки продаж и т.д. При этом инициативы по развитию персонала отошли на второй план как направление, которое напрямую не влияет на бизнес-метрики. И она решила это исправить.

В среде HR и тех, кто занимается развитием персонала, бытует мнение, что бизнес-эффект от обучения сотрудников невозможно измерить, он имеет пролонгированное действие. Для меня же этот эффект имеет первостепенное значение. Я постоянно думала о том, как наглядно продемонстрировать, что с ростом людей одновременно растет и бизнес.

«Сила лидера» как проект перемен

В компании была проведена комплексная оценка, которая выявила, что ключевые процессы оцифрованы на 15%, а в перечне необходимых для развития бизнеса компетенций проседают аналитика, продажи и управление персоналом. 

Самое главное, что мы выяснили по итогам оценки, – у нас довольно жесткая красная корпоративная культура. Вместе с топ-менеджерами мы проанализировали результаты и поняли, что при такой корпоративной культуре невозможно идти в «цифру», ведь там, где опора на цифры и данные, нет места авторитарности. Это была первая проблема, с которой мы столкнулись. В результате мы приняли решение идти к «цифре» через трансформацию людей и культуры, обсудили с топ-менеджерами новые правила работы, а в качестве инструмента для внедрения изменений выбрали философию Agile.

Переход на Agile был долгим и тернистым, занял три месяца и проходил при поддержке компании-консультанта. В результате Екатерине удалось внедрить новую культуру и запустить порядка 20 проектов по новой методологии на уровне топ-менеджмента.

Мы пересмотрели наши ценности и поняли, что главная сила компании – сила ее руководителей. Так мы пришли к решению реализовать в «Нефтьмагистрали» программу “Сила лидера”.

Предпосылки запуска проекта:

• высокий уровень текучки кадров, ослабление HR-бренда;
• отсутствие системы наставничества и кадрового резерва;
• низкий уровень профессионализма линейных сотрудников;
• недостаточный уровень компетенций управленческого персонала;
• закрытость и нежелание делиться опытом и знаниями.

Ключевая цель проекта – соединить эффективность бизнеса и эффективность людей и избавиться от красной корпоративной культуры. 

Задачи проекта: 

• создать прозрачную и понятную систему развития лидеров, затрагивающую всех менеджеров компании;
• повысить эффективность стратегических бизнес-показателей;
• повысить эффективность управления персоналом в компании;
• ежемесячно выявлять и поощрять эффективных сотрудников;
• выстраивать карьерные треки для повышения эффективности работы и развития руководителя на основе полученных показателей;
• видеть ежемесячную траекторию развития и своевременно реагировать на прогресс, регресс и стагнацию руководителей.

Участниками проекта стали представители всех уровней руководства компании – от менеджеров кафе/товароведа до региональных управляющих и операционных директоров. 

Проект стартовал в 2022 году, и тогда многое делалось в режиме ручного управления. Был внедрен HR-индекс как интегральный рейтинг по показателям: укомплектованность отдела, текучесть, профессионализм сотрудников, наставничество и кадровый резерв, который стал частью KPI руководителей компании. Эффективность руководителей оценивалась на основании HR-индекса по системе светофора, где есть красная, желтая и зеленая зоны. 

Мы приняли, возможно, неочевидное решение – пойти в «цифру» через персонал. На платформе Proaction мы разместили полностью оцифрованные компетенции и организовали онлайн-тестирование, что позволило видеть, насколько люди внутри компании растут или не растут. На каждом собрании мы показывали и разбирали полученные данные, превратили эту прозрачность процесса управления персоналом в элемент корпоративной культуры. Но, конечно же, недовольства и сопротивления на начальном этапе нам избежать не удалось.

В рамках проекта также была создана онлайн-система «Индекс MAX», которая позволяла собирать от сотрудников любого уровня – от заправщика до топ-менеджера — идеи и предложения по оптимизации или совершенствованию какого-либо процесса. Каждая идея проходила автоматическую обработку в течение 48 часов, после чего ее автор получал обратную связь со статусом: идея принята к внедрению, на паузе до определенного момента или не может быть внедрена. За полтора года работы платформы во внедрение были переданы порядка 1700 идей. Количество идей, предложенных членами команды того или иного руководителя, фиксировалось в программе «Сила лидера». 

Результат проекта – снижение текучести персонала с 17% до 5% в месяц. Кроме того, когда Екатерина с командой начали разбираться в метриках эффективности руководителей, в компании стали расти выручки.

За восемь месяцев, пока мы занимались людьми, компания сделала свой первый миллиард, но не на дополнительных ресурсах, ведь мы не вкладывались в рекламу или в производственные мощности, а благодаря нашим сотрудникам. Мы их учили, развивали, меняли их понимание «цифры», объясняли, как она помогает в управлении, и они стали видеть то, чего не видели раньше. Этот миллиард —  наша настоящая победа. Все понимали, что к этому результату причастен каждый. Мы все убедились, что наш подход работает, а значит, этот результат не предел.

Кластеры оценки руководителей и «цифра» полным ходом

В 2023 году (?) Екатерина с коллегами из блока ИТ пришли на программу Digital Shift в СКОЛКОВО, чтобы по итогам обучения дать бизнесу максимум от людей и «цифры». Учеба открыла им двери в мир новых инструментов и неограниченных возможностей цифровизации и помогла полностью оцифровать механику оценки программы «Сила лидера». 

Как устроена оценка

Два года назад в компании действовала ежегодная оценка компетенций персонала с использованием стандартных методов: Оценка 360, Аксиология, измеряющая уровень компетенции сотрудника, Профессионализм – измерение «жестких» или профессиональных навыков, Ассессмент, который люди готовили и защищали. По итогам для сотрудников составлялся индивидуальный план развития, которому они следовали. В СКОЛКОВО у Екатерины родилась идея более эффективной ежемесячной оценки.

По одной оси мы расположили индекс эффективности бизнеса, куда вошли показатели: выполнение плана по товарообороту и по тайному покупателю, индекс качества, параметр проникновения мобильного приложения, доля постоянных гостей – чем их больше, тем большую эффективность компания показывает внутри. По другой оси – индекс лидерства, куда мы включили HR-индекс и индекс линейных менеджеров. В зависимости от значения индексов по той и другой оси выделяются кластеры С, В и А, на стыке которых образуются девять кластеров. В кластер СС попадают те, кто показывают низкую эффективность и по бизнесу, и по управлению сотрудниками, а в кластер АА – максимально эффективные и там, и там.

Кластер АВ: высокая эффективность по бизнесу, средняя эффективность по людям.

Кластер ВА: средняя эффективность по бизнесу и высокая эффективность в части управления людьми.

Группа А – максимальная эффективность, группа В демонстрирует уровень достаточности. Например, выполнение плана на 98% является для компании достаточным, поэтому сотрудник войдет в кластер В. А выполнение плана 99% плюс – кластер А. Сотрудники, которые на протяжении длительного времени оказываются в кластере С, находятся под риском увольнения.  

По результатам оценки «Сила лидера» руководитель попадает в один из девяти кластеров, которые помогают классифицировать и оценивать разнообразные аспекты его лидерских навыков и способностей. Каждый из этих кластеров представляет собой уникальный набор характеристик, которые подчеркивают сильные стороны и области развития каждого руководителя. При попадании в кластеры АВ и ВА руководитель получает премию в размере 25 тысяч рублей, а в кластере АА – 50 тысяч рублей. Таким образом, при эффективной работе руководители могут ежемесячно получать дополнительные выплаты. «Сила Лидера» работает как лифт: если линейные менеджеры эффективны, эффективным будет и их руководитель, и наоборот. 

Если руководитель попадает в кластер с буквой С по любой из осей, ему будет уделено особое внимание. Сначала помогут с развитием и повышением результата, окажут поддержку в реализации проекта, который позволит выйти на другой уровень. Но если при этом в течение трех месяцев руководитель не выйдет из неэффективного кластера, встанет вопрос о его увольнении.

Благодаря внедрению и отработке этой системы в 2022 году мы добились результата по продажам в 1 млрд рублей. Сейчас мы делаем 1,5 млрд на тех же мощностях и не собираемся останавливаться на достигнутом. В планах на 2024 год – 1,7 млрд рублей ежемесячно