Дорога в нефтегаз
Чем только я не занимался на своем профессиональном пути — в 2011 году я окончил МГТУ им. Баумана по специальности «инженер-конструктор летательных космических аппаратов». При этом по специальности не проработал ни дня, но должен признать, что заложенная в вузе база часто выручала, когда мне доводилось возвращаться к опыту проектирования систем, аппаратов, устройств и установок. В моей карьере был короткий, но яркий предпринимательский этап, когда мы с двумя компаньонами серьезно занимались майнингом, имели огромные фермы в Иркутске и производили чипы. Одной из моей задач как раз было проектирование майнинговых устройств.
После окончания вуза я занимался установкой систем видеонаблюдения, умных домов, телефонии, спутниковой связи на различных крупных объектах — садики, школы, загородные дома. Работая руками как инженер-слаботочник, я получил действительно большой полевой опыт. Забавно, что этот опыт во многом предопределил мою дальнейшую карьерную траекторию.
Завершив историю с условным «предпринимательством», я решил сфокусироваться на стезе, которая меня всегда больше всего интересовала — информационные технологии. Еще в институте я днями и ночами жил в компьютере и программировал, часто в ущерб учебе. Мечтал устроиться на работу айтишником, хотя де-факто у меня не было никакого трек-рекорда, подтверждающего компетенции в этой области. Так уж сошлись звезды, что в 2010-м году барселонская компания PUIG RUS LLC, работающая в области моды и парфюмерии, пригласила меня на работу в качестве ИТ-директора. На собеседовании меня попросили решить пару задач, и я буквально за пять минут путем нехитрых манипуляций сделал на ноутбуке то, что было нужно генеральному директору. Мне просто повезло, что компания только выходила на российский рынок, и я был пятым человеком, принятым в штат. Повезло и с тем, что кажущаяся компания-однодневка с неприглядными маленькими кабинетами в реальности обладала огромными ресурсами из Испании. Уже через полгода мы оказались на Якиманке в престижном офисе. За год мы с нуля запустили российское представительство — с моей стороны было сделано все, что нужно, как по ИТ-софту, так и по железу.
Этот опыт придал мне уверенности в своих силах, а вместе с этим пришло понимание, что дальше мне будет скучно работать в обычном среднем бизнесе. Меня тянуло на технологическую передовую, и в 2012 году я стал одним из первых специалистов России и СНГ, кто прошел обучение по облачным технологиям в компании Microsoft, и был сразу приглашен к ним же на работу в качестве технического специалиста по продажам облачного оборудования. Уже в первый год работы я более чем в четыре раза превысил план по продажам, но оказался разочарован системой мотивации. Вместе со скромным поощрением меня «наградили» практически невыполнимым планом на следующий год, и я принял решение покинуть компанию.
Именно в тот момент мне позвонил давний знакомый, заказчик, которому я, бывший студент, помогал с установкой системы умного дома, и пригласил на работу к себе в «Газпром нефть» в направление капитального строительства. Так я получил позицию начальника Дирекции по крупному строительству, которую еще только предстояло создать в компании.
Android для нефтяных заводов
В то время «Газпром нефть» готовилась к строительству шести самых крупных нефтеперерабатывающих установок, и к этим высокобюджетным проектам привлекалось огромное количество внешнего консалтинга, начиная от McKinsey, BCG и заканчивая строительными фирмами со всего мира. Моя задача состояла в том, чтобы выстроить под эти объекты капитального строительства информационную систему, которая позволяла бы инженерам проектировать все эти установки, принимать результаты проектирования у консультантов со всего мира, вести выверку документации, контроль строительства, календарно-сетевые графики и многое другое. Сегодня это принято называть BIM (англ. Building Information Model) и цифровизацией капстроя.
Наш проект показал высокую эффективность в компании, и мне предложили продолжить эту историю, но уже внутри блока логистики, переработки и сбыта. Мы открыли свой офис, наняли порядка 100 человек, которые разрабатывали цифровые продукты, различные рекомендательные системы, платформы, и создавали центр цифровых инноваций, внутри которого было зашито огромное количество проектов.
Знаковым для меня этапом проекта стала разработка платформы Evolution, некого аналога операционной системы Android, только для нефтеперерабатывающих установок. Наша платформа выстраивала унификацию со всем международным оборудованием, которым были обвязаны заводы, создавая, простым языком, «единое окно». Android позволяет разработчику писать код, не думая о том, на устройстве какого размера он впоследствии будет выполняться — и на большом, и на маленьком экране все отображается корректно. Мы с успехом создали то же самое, но для завода. Эта платформа и ныне существует под названием Zyfra Industrial IoT Platform и активно продается во всем нефтегазе.
Мы также проектировали решения для сбытовых сервисов, например, платформу Smart Fuel, которая связывает банки, топливных операторов и авиакомпании, позволяя последним оплачивать топливо через блокчейн; проект Bitum Map по «уберизации» поставок битума. Роботизированный топливный заправщик в Шереметьево, когда машина, подъезжая к АЗС, автоматически заправляется роботом, тоже наша работа. Таких проектов у нас было около десяти, и все они сегодня доведены до реализации.
В тот период, работая в «Газпроме» над созданием платформы, я впервые задумался о необходимости получить дополнительное бизнес-образование. Мне хотелось через учебу прокачать свои бизнес-компетенции, чтобы сформировать глобальное видение дальнейшего развития проекта и распространить его на все российские промышленные предприятия.
Время перемен
Однажды я понял, что хорошо умею запускать проекты и продукты, но начинаю скучать, когда все отлажено и работает как часы. Мне снова захотелось челленджа — я решил, что пора расширять свой кругозор и искать работу за пределами нефтяной отрасли. Проживая в то время в Санкт-Петербурге, я с интересом принял предложение от компании «Воздушные Ворота Северной Столицы» (аэропорт Пулково), куда меня пригласили на позицию коммерческого директора. Был рад, что мне удалось представить себя не только как айтишника, но и как профессионала с более широким кругозором.
Пока я дорабатывал последние пару недель в «Газпроме», коллеги попросили напоследок съездить в Лукойл и поделиться опытом. Я не смог им отказать и отправился к конкурентам. Мы сели за стол переговоров, а дальше, как говорится, «все как в тумане», и вот я уже подписываю оффер на работу в Лукойле, на этот раз – в новом для меня направлении автозаправочных станций, которых более 2500 в России и примерно столько же за рубежом. Тогда я подумал: «Бойся своих желаний — челлендж нашел тебя сам». Спустя 7 лет жизни в северной столице я возвращался в родную Москву, куда физически и фигурально перевозил примерно все: семью, недвижимость, детскую инфраструктуру и привычный образ жизни. С таким же успехом я мог переехать в любой другой город — Иркутск или Екатеринбург.
Даже в процессе поиска новый работы меня не оставляла мысль о том, чтобы снова сесть за парту и разобраться в том, как устроен бизнес вдоль и поперек, как им эффективно и прибыльно управлять. Поэтому я начал вести переговоры со Школой управления СКОЛКОВО. В результате в декабре 2019 года я поступил на программу SKOLKOVO MBA, в это же время переехал в Москву и вышел на работу в «Лукойл» — все произошло в течение полутора недель.
Обучение в СКОЛКОВО: из преподавателя в студенты
На протяжении последних пяти-шести лет я периодически преподавал в Школе СКОЛКОВО как приглашенный эксперт на сессиях по цифровой трансформации или в рамках курса CDTO, делился опытом цифровизации процессов в компании «Газпром нефть». После моего выступления перед командой компании «Трансмашхолдинг» мне позвонили из Школы и сказали, что мой преподавательский рейтинг — буквально 10 из 10. В связи с этим мне предложили расширить сотрудничество, а заодно уточнили, не хочу ли я прийти в Сколково в качестве слушателя и попробовать себя в грантовом конкурсе.
Я давно смотрел в сторону программ уровня MBA, ведь понимал, что следующий желаемый этап моего карьерного трека — позиция СЕО, для работы на которой у меня проседает огромное количество бизнес-компетенций. В 2018 году я прошел обучение в швейцарской бизнес-школе IMD по программе цифровизации бизнеса и решил, что больше не буду инвестировать в цифру. Ценность MBA для меня состояла именно в том, чтобы получить целостный взгляд на бизнес и все процессы, из которых он состоит.
Я впервые собирался платить за учебу из своего кармана, поэтому вопрос стоимости курса был для меня одним из ключевых. Конкурс грантов в той ситуации показался мне вполне своевременной возможностью, хотя, признаться честно, я не питал особых иллюзий, не думал, что с учетом сумасшедшего конкурсного отбора смогу на что-то рассчитывать. Так я проходил этап за этапом, все больше вовлекаясь в соревнование, и в результате стал одним из победителей.
Обучение помогло пролить свет на самые темные для меня тогда области знаний — корпоративные финансы и учет (accounting). Теперь я понимаю, что раньше точно неправильно считывал бухгалтерский баланс, хоть мне и казалось, я что-то в этом смыслю. Финансы стали для меня настоящим открытием. В этом блоке обучения я старался изо всех сил, возможно, иногда слишком серьезно подходил к домашней работе, но мне все это и правда давалось с трудом. Кстати, перед стартом программы нам прислали целый модуль по финансам в качестве prereading (материалы от профессора для ознакомления и подготовки к модулю, подлежат обязательному прочтению и/или просмотру), и я помню, как убил пару недель, пытаясь разобраться в материале, — мне было обидно и даже чуточку стыдно за то, что не могу сходу вникнуть в тему.
Работа в «Просвещении» и тренды EdTech
Проработав пару лет в «Лукойле», в топливном ритейле, я твердо решил заканчивать с нефтянкой, ведь теперь точно знал о ней абсолютно все. Я сфокусировался на двух интересующих меня нишах: биотехнологии/фарма и образование. Начал активно изучать компании, действующие в этих секторах, не зная, что из выбранного выстрелит. Получив предложения о работе из обеих индустрий, я провел SWOT-анализ и решил сделать ставку на сферу образования.
С октября 2021 года я работаю в издательской группе компаний «Просвещение» и руковожу направлением слияний и поглощений (M&A), где мне очень сильно помогают знания, полученные в СКОЛКОВО. Выбирая потенциальные компании и проекты для сделки, я изучаю их финансовую отчетность, налоги, кадры, бизнес-планы, как работает юнит-экономика, рассчитываю синергию, договариваюсь по финансовым моделям, опционам — для меня открылся целый новый мир инвестбанкинга.
«Просвещение» решила зайти в EdTech, которым раньше не занималась, и я пришел в компанию на позицию директора по цифровой трансформации. Одной из наших целей был запуск нового направления онлайн-образования сразу по всем сегментам — детское, среднее профессиональное, дополнительное профессиональное для взрослых и высшее, в соответствии с концепцией обучения в течение всей жизни, lifelong learning. Изначально мы планировали создавать основную массу образовательных продуктов самостоятельно, и в мои задачи входило собрать команды, инкубаторы, акселераторы, разработать стратегию и претворить ее в жизнь.
Изучая рынок и находясь в поиске ключевых трендов и грамотных профессионалов в свою команду, мы увидели, что российский EdTech пережил в 2022 году катастрофические потрясения. Они связаны, в первую очередь, с уходом рекламных площадок Google и серьезным увеличением стоимости привлечения клиентов. Эта цифра постепенно падает, но в пике стоимость одного клиента достигала 20 тысяч рублей. Почти ни один из проектов с его unit-экономикой не в состоянии отбить такие затраты. Поднять венчурные деньги в текущей ситуации крайне сложно — большинство инвестиций ранее шло из-за границы, но сегодня иностранные инвесторы не готовы вкладываться в Россию, а российские не заинтересованы в поддержке компаний без положительного дебета. Проекты, которые существовали в основном на венчурные деньги, оказались в условиях, когда не могут взять денег вообще. К сожалению, таких компаний сегодня немного, и предполагаю, что в 2023-м году нас ожидает череда банкротств.
С точки зрения крупных игроков, таких как «Просвещение», на рынке происходит распродажа активов, которые можно приобрести и капитализировать. Мы понимали, что создание портфеля онлайн-продуктов с нуля займет годы, но были готовы в это вложиться. Заметив сложившуюся на рынке ситуацию, своего рода, «золотой век» для выгодных покупок, мы иначе расставили приоритеты и сфокусировались на слияниях и поглощениях.
Критерии выбора потенциально интересных для нас активов довольно просты: мы не рассматриваем бизнесы с выручкой менее 100 млн рублей; мы не лечим больной бизнес, хоть и знаем, как это делать, покупаем проекты только с положительной чистой прибылью и, пожалуй, самое главное – нам важна синергия с корбизнесом, с нашей общей стратегией. При наличии такой синергии мы можем делать больше выручки, снижать косты или увеличивать полку продуктов. Важное значение в принятии решения имеет и стратегия выхода из проекта текущих фаундеров — если нам сразу продают 100% бизнеса, это красный флаг. Мы предпочитаем, чтобы команда оставалась, и те, кто сделали проект успешным, продолжили по нему работать.
В целом, говоря о своем карьерном пути, отмечу, что больше всего горжусь его большой диверсификацией. Горжусь тем, что не отказывался от подвернувшихся интересных возможностей и пробовал себя в разном, изучал разные бизнесы, учился понимать роли, задачи, процессы разных функций, подразделений и не боялся набивать шишки. В горизонте 3-5 лет я раздумываю о том, чтобы получить опыт работы в транснациональных компаниях, возможно, даже за рубежом, и это вполне вписывается в мою стратегию говорить «да» открывающимся передо мной новым горизонтам. В России, безусловно, наиболее интересной для меня перспективой является углубление в бизнес-повестку, и здесь меня очень драйвят текущие задачи по запуску нового сегмента бизнеса внутри корпорации. Глобально моя следующая профессиональная цель — стать CEO.
