Интервью проводилось в рамках онлайн-проекта СКОЛКОВО и Яндекс Практикум «Продуктовая среда».
— Что для вас продуктовый подход?
Продуктовый подход — это фокус на потребностях пользователей, а не на своих личных предпочтениях. Важно развивать бизнес с ориентацией на то, что действительно нужно людям.
Применение продуктового подхода в крупных компаниях зачастую требует четкого разграничения ролей. CPO и продакт-менеджер — это не одно и то же, и важно понимать, кто из этих специалистов нужен в конкретной ситуации. Директор отвечает за бизнес-модели, а менеджер работает напрямую с продуктом, эти роли требуют разных компетенций и подходов.
— Как вы управляете рисками при работе с таким масштабным продуктом?
Масштабы не всегда ощущаются реалистично: иногда мне хочется работать над еще более крупными проектами. Но все же в «Сбере» существуют эффективные системы сдержек, которые минимизируют риски. Например, перед выпуском релиза продукт проходит множество проверок, так что нужно действительно постараться, чтобы неудача затронула всю страну. Эти системы обеспечивают высокий уровень безопасности, но их использование требует дополнительных временных затрат, что важно учитывать при работе с большими проектами.
Кроме того, в нашей компании проводится гемба — выездное мероприятие, в ходе которого проделанная работа проверяется на адекватность. На этой практике топ-менеджеры тестируют продукт. Если директора разобрались в продукте без дополнительных объяснений, значит, он готов к следующему этапу — проверке заместителем председателя правления.
— Какие неудачные кейсы из практики больше всего повлияли на ваш профессиональный рост?
На пятом курсе института я стал руководителем небольшой группы, мои подчиненные были старше меня и с большим опытом. Я отвечал за автоматизацию склада для крупной японской компании, которая занимается производством шин. Все было готово, мы протестировали систему, но при поступлении товаров она по какой-то причине не заработала.
Хотя я не знал, что делать, я спокойно собрал команду, предложил действовать шаг за шагом и начать с анализа ошибок. Мы перешли на ручной режим, пока кодеры устраняли баги. Я лично принял несколько фур товаров, пока система не запускалась.
Это стало важным уроком: в любой сложной ситуации можно найти решение, если не паниковать. Я понял, что ответственность и хладнокровие — ключевые качества лидера, и с тех пор всегда подхожу к проблемам с убежденностью, что все решаемо.
— Допустимы ли ошибки в вашей текущей работе, и как вы с ними справляетесь?
В нашей работе всегда есть место для ошибок, и это важно для роста и улучшения процессов. К примеру, недавно мы готовились к гембе одного из директоров, о которой узнали в последний момент. Нам нужно было создать для него отдельную роль. Незадолго до начала мы столкнулись с проблемой: один из планшетов не работал должным образом — система блокировала попытки входа с других устройств. Команда нашла выход: всего за 10 минут до начала мероприятия ребята вручную пересобрали доступы, и все заработало должным образом.
Была еще одна история с планшетами: мы должны были показать интерактивную презентацию высокопоставленному руководителю. Все было готово, но программа не запускалась на новых устройствах. После проверки мы выяснили, что проблема заключалась в уровне безопасности на этих планшетах. Мы быстро нашли решение и провели презентацию, несмотря на сложности.
Этот опыт показал, насколько важно быть гибкими и готовыми к непредвиденным ситуациям. Ошибки неизбежны, но они открывают возможности для улучшений. В таких ситуациях важно сохранять спокойствие, реагировать оперативно и работать командой.
— Как избежать ошибок в дизайне продуктов?
Ошибки в дизайне не всегда очевидны. У меня есть свое представление о прекрасном, и мы часто спорим с руководителем команды дизайнеров. Чтобы оптимизировать взаимодействие, мы разработали простое правило: если обсуждение одного элемента затягивается более чем на 15 минут, несколько вариантов дизайна отправляются на тестирование с пользователями. В результате мы выбираем тот, который показывает лучший результат. Этот подход помогает принимать решения на основе статистики. Бывает, что мои варианты проигрывают — и это нормально.
— Что делать, если работа не приносит ожидаемый результат?
Мы всегда разрабатываем роудмапы проекта и стратегии, анализируем гипотезы и проверяем, какие технологии помогут улучшить показатели. Однако проделанная работа все равно не всегда приводит к ожидаемому результату, и я воспринимаю это как неотъемлемую часть процесса.
Недавно команда в течение квартала работала над созданием фильтров для отслеживания эффективности сотрудников. Несмотря на тщательную проработку, новую функцию использовали только 10–15% пользователей. Выяснилось, что в ходе оптимизации команд вся информация стала помещаться на одном экране, и фильтры оказались не нужны.
Другой пример связан с проблемой импортозамещения ПО. Мы разработали функционал, но после изменения софта он перестал обновляться с нужной частотой. В результате мы приостановили работу над этим проектом до тех пор, пока не появится метод, поддерживающий необходимые возможности.
— Как реагирует команда, если разработанный функционал не реализовывается в конечном продукте?
Подобные ситуации вызывают у команды разочарование, поэтому лидеру важно не только озвучить решение, но и объяснить его причины. Я всегда стараюсь разъяснить сотрудникам логику своих действий: это помогает сохранить доверие и позволяет совместно принимать осознанные решения.
Когда мне показывают новый функционал, я спрашиваю, будут ли им пользоваться и почему выбрано именно это решение. Ответы на такие вопросы помогают нам увидеть возможные улучшения.
Иногда меня переубеждают: я смотрю на функционал с внешней точки зрения, а погруженные в продукт сотрудники могут доказать, что их подход более эффективен. Я готов изменить свое мнение, если это обосновано.
— Как вы мотивируете команду в кризисные моменты и после стрессовых ситуаций?
Решающее значение имеет не то, что ты говоришь команде после происшествия, а то, как ты действуешь в самом кризисе. Мотивация сотрудников в трудные моменты — это одна из самых сложных и важных задач. Когда случается нечто неожиданное, нужно реагировать сразу, а после спада напряжения можно говорить о том, что и как делать в будущем, чтобы избежать подобных ситуаций.
Однажды все системы компании вышли из строя и сотрудники начали паниковать. В такие моменты важно не растеряться и поддержать команду, не дать ей потерять уверенность. Вместо попыток решить глобальную проблему нужно сделать простые шаги: провести базовую проверку, посмотреть, какие права доступа были нарушены, и дать четкие инструкции сотрудникам. Главное — действовать, и даже неидеальное решение поможет перейти к следующему этапу.
— Как вы относитесь к промахам своих сотрудников?
Ошибаться — это нормально. Важно, как человек ведет себя после промаха. Я открыто обсуждаю ошибки с командой, и мы вместе находим решение. Но если человек пообещал выполнить задачу и не сдержал слово, скрывая свой просчет до последнего, — это неприемлемо. Я как руководитель готов отвечать за свои решения, будь они успешными или нет. Если человек взял на себя обязательство и выполнил задачу, он получает вознаграждение, потому что ответственность — основа работы.
— Какие методы помогают избежать ошибок при найме?
На собеседованиях я никогда не спрашиваю про опыт. В резюме можно написать что угодно, и трудно понять, где правда. Я предпочитаю другой подход: в начале интервью даю кандидату полную свободу и предлагаю задавать вопросы о продукте, компании, команде. Это позволяет мне понять, какой у человека уровень, как он мыслит. Например, недавно мы с кандидатом обсуждали игру Baldur's Gate, ее механики и маркетинговую стратегию, и это позволило мне понять его подход к аналитике и инновациям.
Для разных стадий развития проекта мне нужны разные люди. Я разделяю продукты на два типа: «художники» и «бульдоги». Соответственно, есть два типа людей, которых я обычно нанимаю. «Художники» — это продукты, которые нужно создавать с нуля, и работа с ними требует изобретательности, способности строить воздушные замки. Таким сотрудникам нужна свобода для творчества, но они не всегда сильны в операционке. «Бульдоги» же — продукты, которые имеют какую-то форму, и их нужно доработать. Для этих проектов необходимы люди, способные пробиваться через бюрократию и заниматься сложными интеграциями. Баланс в моей команде обычно составляет 60/40 или 50/50, и важно, чтобы сотрудники умели работать вместе, хотя иногда искры все же летят.
Если я правильно определяю типаж, дальнейшая работа выстраивается гармонично. Но ошибки случаются: недавно я нанял руководителя отдельного продукта, который был отличным экспертом, но не соответствовал нуждам проекта. Мне нужен был человек для продукта-«художника», а он больше подходил для «бульдога». Мы расстались по-хорошему, но это был урок для меня.
Некоторые люди в команде могут вызывать личное раздражение, и важно понять, ради чего вы работаете вместе. Коллегам не нужно быть друзьями: главное — двигаться к общей цели, а общение можно свести к минимуму.
— Чего вы больше всего боитесь в работе и как справляетесь с переживаниями?
Меня пугает возможность создания бесполезных продуктов. Если я занимаюсь проектами, которые не приносят реальной ценности, мотивация стремительно падает. Поэтому я стараюсь работать с продуктами, которые вдохновляют меня и дают возможности для творчества и создания чего-то нового.
