Интервью проводилось в рамках онлайн-проекта СКОЛКОВО и Яндекс Практикум «Продуктовая среда».
Что такое продуктовый подход и в чем его особенности?
Продуктовый подход — это набор практик, цель которых максимально быстро адаптироваться к меняющейся среде. По сути, это способ систематизировать и упорядочить сложные и зачастую неустойчивые процессы, связанные с разработкой продукта и его управлением, через постоянные итерации и эксперименты.
На мой взгляд, продуктовый подход требует от лидера следующих навыков и способностей:
- Готовности отказаться от претензий на экспертное знание и вступить в диалог с окружающей средой и ситуацией. Это тем сложнее, чем выше насмотренность, объем опыта за плечами и эго.
- Умения смотреть в завтра. Мыслить из позиции «хочу», а не «дано», то есть — исходить не из текущих ограничений ресурсов и систем, а из образа будущего результата.
- Понимания, что радикальные инновации происходят на грани безумия и анализа; требуют баланса аналитики и воображения. Важно избегать аналитического паралича, и выделять безопасное пространство и ресурсы для метода проб и ошибок.
Для работы с вызовами рынка этот подход предоставляет уникальные инструменты, фреймворки и концепции, такие как Jobs To Be Done (JTBD, «работа, которая должна быть выполнена», методология, где пользователь «нанимает» продукт, чтобы закрыть свою потребность). Специалистам из смежных областей в продуктовых командах часто открываются интересные возможности для роста и достижения впечатляющих результатов.
Как меняется подход к управлению продуктом на разных стадиях его зрелости?
Чем «моложе» продукт и меньше его аудитория, тем он менее сложен и более подвижен. На стадии входа на рынок мы сосредоточены на выявлении ключевых компонентов, поддерживающих рост. Поэтому процессы часто отодвигаются на второй план ради результата, и регламенты теряют значимость.
На стадии роста фокус смещается на консервацию процессов, которые оберегают факторы успеха продукта, что снижает уровень свободы и автономии. Переход от роста к зрелости требует квалифицированного управления, позволяющего переизобретать инновации, не разрушая основное ядро.
Если на этапе входа еще возможно переосмыслить уникальное предложение ценности (Unique Value Proposition, UVP) продукта, то на стадии зрелости цена ошибки слишком высока.
На ранних стадиях жизненного цикла продукта все внимание сосредоточено на его адаптации к внешней среде, чтобы предложить больше ценности и удовлетворить потребности аудитории. На стадиях зрелости и спада акцент смещается на продукт, который становится сложнее среды.
В итоге усилия по усовершенствованию требуют больше ресурсов, чем приносят дохода. Управление с использованием продуктового подхода на системном уровне особенно важно на этапе перехода от роста к зрелости. В этот период необходимо разрабатывать решения для восстановления угла доходности — повышения прибыльности продукта и оптимизации затрат для финансовой устойчивости.
Какие задачи выполняет CPO в компании и какие качества необходимы ему для успешной работы?
CPO (Chief Product Officer) — это руководитель, который видит целостную картину, учитывает приоритеты бизнеса и помогает компании достигать стратегических целей через продуктовый подход. В зависимости от структуры и жизненного цикла организации, CPO может выполнять разные задачи.
На мой взгляд, буква «C» в должности CPO имеет наиболее важное значение. «C» — Chief — подразумевает, что руководитель такого уровня должен в первую очередь обладать высокими управленческими компетенциями.
Хороший CPO способен мыслить и действовать как предприниматель, то есть воспринимать бизнес как свой собственный. Это позволяет ему находить нестандартные решения и эффективно управлять продуктами и командами.
Чтобы стать успешным CPO, менеджер должен быть готов к большой ответственности, проявлять самостоятельность в принятии решений и уметь воспринимать свою деятельность через призму общей бизнес-модели компании. Это включает понимание взаимосвязей между функциями и осознание влияние каждого действия на общую цель.
Помимо универсальных компетенций, в некоторых случаях от CPO может потребоваться более глубокое знание конкретного продукта или отрасли.
Что помогает директору по продукту справляться со страхами, связанными с повышенной ответственностью?
Страх — это неотъемлемая часть ответственности. Он играет роль сдерживающего механизма, который позволяет более тщательно продумывать шаги. Причиной отсутствия страха могут быть проблемы с инстинктом самосохранения, что в дальнейшем может привести к принятию необдуманных решений с непредсказуемыми последствиями.
Высокий темп мышления требует дополнительной осторожности, и страх помогает не принимать решения импульсивно. В умеренных дозах он продуктивен и помогает улучшать качество работы, при этом важно не позволить страху овладеть тобой.
Я следую ряду принципов, которые сама для себя установила. Например, после озвучивания окончательного решения я больше не обдумываю его и не возвращаюсь к дилемме. Все сомнения должны быть устранены до принятия решения, чтобы не отвлекаться на них в процессе работы.
Рефлексия возможна в специально отведенное время, например, на ретроспективах в рамках Agile-практики. Эти сессии позволяют проанализировать, были ли допущены ошибки в прошлых решениях. В остальное время я позволяю себе не тратить ресурсы на страхи, чтобы сосредоточиться на управлении продуктом.
Нужно ли CPO отделять себя от продукта, которым он управляет?
Если CPO может отделять себя от продукта, он способен рассматривать его в контексте как всей бизнес-модели, так и ее составляющих. Кроме того, такая сепарация позволяет избежать иррациональных привязанностей. Продукт не является «ребенком» или личной собственностью CPO, и излишняя эмоциональная связь может замедлить его развитие.
Эта компетенция особенно важна при принятии решений о трансформации или замене продукта. Его регулярное переосмысление и обновление — неотъемлемая часть управления, особенно в IT-сфере, где постоянно развиваются новые технологии.
Если система устаревает и не успевает за изменениями на рынке, ее нужно обновить или построить заново. Важно понимать, что замена устаревшего решения не обесценивает труд, затраченный на его разработку, — это естественный этап жизненного цикла продукта. Ничто не живет вечно: если управленец вовремя не решится изменить продукт, пользователь просто перестанет его покупать.
Каких принципов вы придерживаетесь в управлении своей командой?
Во-первых, я предпочитаю работать с людьми, которые разделяют мои ценности. Взаимодействие внутри команды должно быть гладким и эффективным, а это возможно только при наличии взаимопонимания и общих убеждений. Один из важных вопросов, который я задаю кандидатам, — какие качества они больше всего ценят в людях. Если человек называет честность, это для меня явный показатель, что наши ценности совпадают.
Во-вторых, я придерживаюсь партнерского подхода в управлении. Такой подход не отменяет иерархии, но позволяют строить более прозрачные и честные отношения в команде, где каждый участник понимает свою роль, ответственность и стремится достичь общих целей.
Суть подхода в следующем: я узнаю у человека его личные и карьерные цели и объясняю ему цель организации. Затем мы ищем точки пересечения, как его карьерная цель может повлиять на цель организации, помочь в достижении личной цели и как я могу этому способствовать. Мы договариваемся, чему будем учиться друг у друга и в каких вопросах можем опираться друг на друга. Истинный смысл партнерства в том, чтобы выйти из него сильнее и ближе к своим задачам и мечтам, чем ты был, когда в него пришел.
В-третьих, важно выстроить систему так, чтобы процессы были понятными для сотрудников. Любое свое решение, поступок и комментарий я стремлюсь объяснять логически. Для повышения прозрачности я использую простые инструменты визуализации на встречах, например, черчу схемы на бумаге. Еще у меня есть некий «дневник» в Google Docs, где я записываю принципы, цели и ценности для своей команды. Это не только помогает управлять коллективом, но и напоминает мне самой о необходимости следовать установленным ориентирам.
Поделитесь рекомендациями по работе с негативной обратной связью
Осуждение решений человека со стороны может стать для него сильным стрессом. Я не раз сталкивалась с негативной обратной связью как со стороны членов моей команды, так и со стороны работодателей. Для меня эти моменты оказались непростым испытанием: я всегда строю свою деятельность вокруг конечного результата, который важен для всех, и искренне верю в правильность выбранных путей.
Однако негативная обратная связь от значимых людей — это своеобразный «тест на прочность». Получив такой сигнал, можно задуматься о пересмотре своих подходов. Если выяснится, что какой-то процесс выстроен недостаточно эффективно, необходимо разобраться, где именно «болит», и решить эту проблему. Поэтому CPO важно научиться воспринимать критику как индикатор возможных несовершенств в системе, которую он строит. Такой подход позволит ему вовремя добраться до сути проблемы и понять, как можно улучшить свои методы управления продуктом.
Отдельная тема — это эмоциональная сторона критики. Я не пытаюсь рационализировать ее. Логически осмыслить чувства сложно, поэтому нужно прожить негативные эмоции, отпустить их и идти дальше. Главное — сохранять ясность в оценке своих действий и не терять фокус на цели.
