Какие лидерские умения требуются сегодня для достижения успеха? А будет ли их достаточно в будущем? Каким лидерским навыкам — «сегодняшним» или «завтрашним» — компании обучают своих лидеров будущего?
Именно этим вопросам посвящено регулярное исследование DDI «Global Leadership Forecast – 2021». Оно строится на опросе 15 787 предпринимателей и руководителей по всему миру и охватывает более 50 стран и 24 разные индустрии.
Одно из ключевых понятий, которым оперирует исследование, проведенное компанией DDI в 2021 году, это leadership skills gap — разрыв в лидерских навыках. Авторы делают печальный вывод: сегодняшние лидеры не готовы к тому, что их компаниям потребуется для достижения успеха в будущем. И ни HR, ни нынешние лидеры не готовят преемников к будущим вызовам.
Мы считаем, что обозначенная проблема актуальна и для проблематики семейного бизнеса, вопросов преемственности в семьях владельцев капитала и предпринимателей. Именно поэтому мы решили разобрать это исследование поподробнее.
Контекст
Современная экономика управляется кризисами. В такой ситуации лидерство постоянно подвергается испытаниям на прочность. В каждый из кризисных моментов лидерам приходилось глубоко копать, демонстрируя дальновидность, целеустремленность, мужество и силу, чтобы двигаться вперед без четкой дорожной карты.
По мнению авторов исследования, преуспевающего лидера отличают несколько вещей. Он быстро приспосабливается к изменениям и учится новому, обладает ресурсами преодолевать неопределенность и формировать видение будущего. Он владеет навыками дистанционного управления командами, умеет выбирать грамотную стратегию в неудобных дискуссиях по злободневным вопросам — от ESG, расовых вопросов и инклюзивности до трансгуманизма и редактирования генома человека. Кроме того, современный лидер делает эмпатию частью своей работы, понимает, какие преимущества дает межличностная восприимчивость, он «не оставляет свою человечность за дверью, когда приходит на работу».
Отличительная черта современного руководителя — гибкость и скорость. Если лидер придерживается устоявшегося стиля управления, не работает над собой, не видит, какие вызовы возникают и как меняются стили лидерства, тем самым он подвергает свой бизнес большим рискам.
Главные вызовы лидерству
Согласно исследованию, 55 % генеральных директоров компаний считают основным вызовом в своей работе подготовку следующего поколения лидеров. К этой задаче очень близка по значимости другая проблема — привлечение и удержание наилучших кадров (52 %). Еще две болевые точки связаны с угрозой глобальной рецессии (54 %) и продвижением новых продуктов и инноваций на рынке (50 %).
Рис. 1. Топ-5 вызовов лидерству. DDI «Global Leadership Forecast – 2021»
Преемственность, привлекательность работодателя и работа с инновациями — это три фактора, которые определяют трансформацию лидерских практик. Для сюжетов, которыми занимается WTC СКОЛКОВО, это важное обстоятельство. Переход бизнеса из рук «первого поколения» под управление преемника практически всегда означает смену модели лидерства. Как показывает исследование WTC, зачастую это становится проблемой. «Второе поколение» стремится как продемонстрировать свою состоятельность родителю, передающему управление в бизнесе, так и не упустить возможности для самореализации, для утверждения себя в качестве современного лидера. С другой стороны, «первое поколение» часто не готово спокойно принимать отличия в подходах и стилях управления, считая это проявлением слабости и источником бизнес-рисков.
Это согласуется с выводами GLF: когда бразды правления переходят в руки следующего поколения руководителей, в системе лидерства происходят заметные изменения. К «следующему поколению» лидеров авторы относят сотрудников в возрасте от 21 до 38 лет — талантливых, успешных, обладающих высоким потенциалом профессионалов.
Согласно исследованию DDI, следующее поколение руководителей отличается от нынешнего несколькими характеристиками:
- Они требуют большей обратной связи от менеджеров. Почти треть (30 %) представителей лидеров будущего отмечают, что они хотят более тесного взаимодействия со своими руководителями, чем сейчас. Среди современного поколения лидеров об этом говорят только 25 %.
- Будущим лидерам необходимо развивать широкий спектр коммуникативных навыков: навыки общения, эмпатию, эмоциональный интеллект. Только 39 % считают, что они обладают сильными навыками эмоционального интеллекта, и 45 % — навыками коммуникации (против 48 и 53 % среди представителей «сегодняшних лидеров»).
- Для лидеров будущего важной ценностью и даже обязанностью являются принципы D&I (diversity & inclusion). Они формулируют запрос на большую толерантность своих организаций и более остро реагируют на вопросы предвзятости и (не)справедливости.
- Лидеры будущего уверены: гибкость — это ключ к успеху. Подавляющее большинство (72 %) не видят будущего за иерархией и четкой организационной структурой. Рабочие отношения должны быть гибкими, позволять формировать горизонтальные команды и базироваться на договоренностях, а не приказах.
- Будущим лидерам необходима прозрачность. По сравнению с современными руководителями они не могут действовать решительно, если отсутствует четкое целеполагание, непонятно направление действий, если решения не опираются на данные. Кроме того, их сильнее заботит вопрос как реагировать на изменения как внутренние, так и внешние.
Рабочее пространство
Лидерство не меняется автономно от других процессов. Пандемия сильно изменила рабочее пространство: организацию, жесткость регламентов, трудовую культуру и коммуникацию, не говоря уже об интервенции работы в пространство дома и семьи. Работа будущего наполнена технологиями и мобильностью, гибкими решениями и горизонтальными связями, большей самостоятельностью и ответственностью за результат. Удаленная работа позволяет людям работать за пределами офиса, при этом активно участвуя в деловых коммуникациях.
Все это существенным образом меняет деловые коммуникации, корпоративную культуру и требует переопределить «основание доверия», которое складывается между сотрудниками, командами, компанией как организационной единицей, ее владельцами и руководителями. Как видно из данных GLF, лидеры будущего просто обязаны обладать необходимыми навыками управления изменениями: развивать своих сотрудников, создавать гибкие условия труда, реализовывать принципы D&I, вдохновлять и вести за собой, поддерживать изменение роли женщин и развивать их лидерские возможности (Рис. 2).
Рис. 2. Что сильнее всего изменится за следующие 10 лет? DDI «Global Leadership Forecast – 2021»
Разрыв в оценке LQ — «качества лидеров»
Пандемия стала серьезным вызовом лидерству руководителей и проверкой его качества. Исследование DDI обнаружило разницу в оценке лидерского потенциала со стороны руководителей компаний и представителей HR.
Данные показывают: 48 % руководителей оценивают качество исполнения лидерских функций в их компании как «высокое». Причем их уверенность в этом стабильно возрастает с 2011 года (38 %). А вот мнения HR резко диссонируют: качество лидерства называют «высоким» только 28 %. Авторы объясняют такой феномен эффектом пандемии и разными основаниями, которыми руководствовались респонденты.
Пандемия заставила руководителей больше коммуницировать со своими командами, изменить стиль общения на более неформальный, живой и человеческий, мотивирующий и поддерживающий. СЕО не могли не оценить экстраординарные усилия менеджмента компаний в кризис и их вклад в происходящие изменения.
Представители HR в большей степени обращали внимание на работу организации в целом. Они имеют возможность видеть те моменты и ситуации, когда руководители не справляются с лидерскими задачами. Общаясь с людьми каждый день, они не только слышат жалобы людей, но и видят ситуацию глазами рядового сотрудника. HR обеспокоены будущим компаний и видят границы лидерских возможностей и ограничения сегодняшних руководителей: имеющихся навыков может не хватить для успешной работы компании в дальнейшем.
В организациях с наивысшими лидерскими рейтингами наблюдаются следующие практики:
- Становление лидера начинается с выявления его слабых и сильных сторон.
- HR имеют доступ к актуальному статусу лидерского потенциала компании.
- Четко обозначены компетенции, необходимые для успешного управления компанией.
- HR обладают эффективными механизмами оценки лидерского потенциала.
- Развитие лидерства представляет собой четкий план, а не череду случайных событий.
- Действующий руководитель компании не учитывается представителями HR при формировании стратегии лидерства.
- Программы лидерства разработаны и реализуются для всех руководителей организации.
Нехватка лидерских талантов
Наряду с трудностями подготовки лидеров будущего возникает и проблема нехватки управленческих кадров уже сейчас. По данным исследования, только 11 % компаний утверждают, что они успешно заполняют все руководящие позиции. Во время пандемии большинство компаний сфокусировалось на выживании, забросив при этом программы развития лидерства. Сейчас экономика снова растет, и организации ищут уже готовых лидеров на рынке, что приводит к настоящей войне за таланты. Эксперты уверены, что бизнесу необходимо изменить свой подход к поиску руководящих кадров, сделав больший упор на развитие потенциальных лидеров среди молодого поколения.
Другой аспект этого — стратегия по удержанию ценных кадров. По оценке DDI, только один из трех руководителей эффективны в управлении и акселерации талантов. Авторы исследования описывают факторы, влияющие на вовлеченность и построение долгосрочных отношений организации с сотрудниками (p. 14-15). Однако более интересным представляется набор рекомендаций — поведенческих моделей, которым стоит следовать как лидерам сегодняшнего дня, так и лидерам будущего:
- Предоставлять возможности для роста и развития.
- Быть защитником высокоэффективных членов команды, обеспечивая им заметность.
- Создавать репутацию, убедительно рассказывать о достижениях членов команды.
- Отмечать успех членов команды, воздавать им должное в случае успеха.
- Поддерживать развитие и продвижение членов команды, даже если это означает вывод их за пределы прямой подчиненности.
Такие поведенческие модели, как отмечают авторы, положительно коррелируют с возможностями компаний создавать сильную скамейку запасных для большего числа лидерских позиций. Похоже, что владение этими поведенческими моделями должно войти в «джентельменский набор» навыков для лидеров будущего.
Эмоциональное выгорание
Пандемия сделала явным факт, что эмоциональное выгорание — угроза эффективному лидерству. Судя по данным исследования, 60 % руководителей говорят о своей «исчерпанности» к концу рабочего дня. В такой ситуации становится сложно удерживать ценные кадры. 44 % из предыдущих 60 % задумываются о том, чтобы в скором времени сменить компанию, а 26 % планируют сделать это уже в течение года. Эта же проблема влияет и на тех, кто только задумывается о лидерских позициях в будущем. 86 % потенциальных руководителей говорят о выгорании, это число увеличилось на 27 пунктов за последний год. Руководители компаний могут позитивно влиять на эмоциональное выгорание у сотрудников, однако только 18 % из них говорят о том, что готовы оказывать такую помощь.
Существует несколько способов, способных снизить уровень выгорания в компании, и первый из них — проявление эмпатии. Лидерам стоит больше уделять внимания межличностному взаимодействию. Опрошенные руководители всех уровней признают важность общения с командой, однако зачастую их время занято задачами, которые необходимо срочно решить здесь и сейчас. В среднем лидеры предпочли бы тратить 41 % своего рабочего времени на коммуникацию с сотрудниками, но сейчас им удается выделить на это лишь порядка 27 % времени в день.
Другой фактор — способность управлять рабочими процессами и потоком задач. Если руководитель проявляет отличные способности в делегировании и грамотном распределении задач, его подчиненные выполняют посильный объем работы и остаются в ресурсе. Наконец, исследование показывает, что хорошие лидеры всегда создают последователей. Они не только руководят, но и всегда идут на сотрудничество.
Навыки, критически важные для успеха
Данные исследования показывают: главная перспективная задача нынешних руководителей — эффективное и органичное соединение технологий и человеческого потенциала для успешного управления изменениями. Однако лишь меньше половины (49 %) действующих руководителей уверены, что они обладают всеми необходимыми навыками. При этом только 28 % занимаются саморазвитием в тех или иных сферах.
В отчете представлена типология тех зон развития, где нынешние лидеры сильнее всего нуждаются в поддержке (Рис. 3.).
Рис. 3. В чем больше всего нужна помощь лидерам? DDI «Global Leadership Forecast – 2021»
Приведенная диаграмма важна. Она позволяет анализировать leadership skills gap — разрыв в лидерских навыках. Он возникает тогда, когда корпоративные программы развития лидерства исходят из собственных представлений «о прекрасном» и забывают узнать запросы и пожелания лидеров будущего. В желтом квадрате типологии перечислены те навыки, относительно которых leadership skills gap особенно силен. Согласно данным Global Leadership Forecast, менее половины всех лидеров считают, что они эффективны в любом из этих навыков. Что еще хуже, они развиваются не там, где им это больше всего нужно.
Исследователи DDI отмечают, что в тех компаниях, где программы отвечают этим требованиям, 72 % слушателей применяют полученные знания. В остальных случаях удовлетворенность обучением составляет только 53 %. Более того, лидеры все больше хотят получать обратную связь и подтверждение тому, что их знания работают.
Важно отметить, что по этой проблеме можно найти много интересных материалов, например исследование McKinsey 2020 года (Beyond hiring: How companies are reskilling to address talent gaps) или методические рекомендации от Academy To Innovate HR о стратегии анализа разрыва в лидерских навыках (Andrea Boatman. The Skills Gap Analysis. A Full Guide).
Комментарий экспертов Центра управления благосостоянием и филантропии СКОЛКОВО:
Мы видим связь между темами исследования Global Leadership Forecast, и проблематикой преемственности и семейного бизнеса. «Первое поколение», последние 30 лет развивавшее свой бизнес и создававшее активы, подходит к тому рубежу, когда не думать о стратегии преемственности уже невозможно. Это для всех сложная и стрессовая ситуация и для родителей, и для наследников. Родителям, чтобы построить план преемственности, приходится решать «уравнение со множеством неизвестных» (см. исследование WTC СКОЛКОВО «Опыт преемственности глазами первого и второго поколения»). Немаловажным обстоятельством в этом играют представления о близости ценностей и мировоззрения детей и потенциальных преемников. Это понятно: одним из самых страшных оказывается переживание, что преемник не справится с управлением бизнесом, разрушит и его, и свою собственную судьбу.
Эти страхи не беспочвенны, они обоснованы жизненным опытом «первого поколения». Вместе с тем, общество, страна, экономика развиваются, и прежние управленческие и поведенческие модели утрачивают свою адекватность требованиям времени. «Второе поколение» видит и чувствует зазоры в подходах к управлению бизнесом и разницу в востребованных лидерских навыках. Однако оно находится в подчиненной позиции по отношению к родителям — основателям семейного дела. В этом мы видим предпосылки к возникновению leadership skills gap.
Наивно призывать бизнесменов доверять чутью преемников и их стремлению к самореализации. Нужно, во-первых, знать, что «лидеры будущего» обязаны быть не похожими на родителей. Во-вторых, анализировать, какие лидерские качества объективно будут востребованы в стратегической перспективе. И, в-третьих, находить адекватные инструменты для их развития у второго и последующих поколений. Прогнозные исследования, наподобие GLF, как и большие дискуссии, например, ежегодная конференция бизнес-школы СКОЛКОВО Wealth Knowledge Day, крайне необходимы для осознанного выстраивания образа будущего.
Иван Климов
Директор по исследованиям Центра управления благосостоянием и филантропии СКОЛКОВО
