Интервью проводилось в рамках онлайн-проекта СКОЛКОВО и Яндекс Практикум «Продуктовая среда».
— Как вы пришли к позиции CPO?
Я сторонник теории, что каждый опыт в жизни так или иначе приближает нас к нужному пункту назначения.
Мой путь в продукт-менеджмент начался в 2016 году, когда я присоединился к компании, специализирующейся на разработке системных решений, в качестве бизнес-менеджера. Я был вовлечен в различные задачи и проекты, что позволило мне получить ценный опыт и определить свой истинный потенциал. Вскоре я понял, что мое призвание — создание продуктов, и начал двигаться в этом направлении. Первым моим проектом стал генератор слайдов. Это получилось спонтанно: руководитель попросил меня подготовить презентацию, а я решил автоматизировать процесс и создал такую программу.
В «Яндексе» мой карьерный трек был довольно классическим. Я пришел в компанию на позицию ведущего менеджера по продукту и три года развивался в разных сервисах: «Плюс», Go, «Маркет». Затем я присоединился к команде «Яндекс Лавки» в роли CPO.
Я всегда шел вместе с командой, поддерживал своего руководителя и выбирал самые сложные вызовы, говоря им «да» и не особенно задумываясь, что будет дальше. Наверное, эти принципы помогли мне пройти путь от бизнес-менеджера до директора по продукту.
— Что входит в ваши обязанности на должности руководителя?
Обычно я не занимаюсь продуктом напрямую, потому что у меня есть отличная команда, сосредоточенная на его развитии. Без эффективной работы каждого сотрудника невозможно получить хороший результат, поэтому создание качественного продукта — совместный успех.
При работе над проектом руководитель периодически играет разные роли. Сегодня я могу заниматься стратегией, завтра — решать конкретные задачи, а иногда даже собирать товары на складе. Такое чередование помогает в достижении общих целей.
Главная задача руководителя — создать так называемую «точку сборки». В моей команде это документ, который представляет собой карту продукта и служит основой для нашей работы.
— Что вы называете продуктом и как выстраиваете работу команды?
Продукт — это решение, которое помогает пользователю достичь своей цели. К примеру, экран в приложении X вряд ли можно назвать продуктом, поскольку отдельно этот элемент не функционирует. Таким образом, экран — это часть продукта, как орган в организме. Каждый такой элемент, как и весь продукт целиком, может стать объектом профессиональной самореализации для менеджера по продукту. Его задача — развивать систему в сторону целей и видений.
Важный шаг в работе с продуктом — его разделение на составные части. Для наглядности мы иногда проводим аналогию со схемой разделки говядины в стейк-хаусе: продукт расчерчен на кусочки, у каждого из которых есть владелец и определенные метрики. Все эти части имеют свои особенности и требуют отдельного внимания и проработки со стороны менеджера по продукту. При сборке всех частей воедино команда смотрит, получается ли у нее «корова». Если результат больше похож на слона, мы снова разбираем продукт на части, дорабатываем их и собираем заново. Первая итерация может не дать идеального результата, но со второго раза, как правило, все работает отлично.
Мне нравится принцип, действующий в компании Pixar: каждая раскадровка у них проходит утверждение в нескольких отделах и дорабатывается в соответствии с замечаниями. В среднем они проходят восемь итераций правок. И на каждой доске, где расположен один из кадров мультфильма, написано, зачем нужна эта иллюстрация, так как при внесении исправлений можно забыть общую цель. Так и у нас — в карте продукта мы не только указываем бизнес-цели, но и описываем всю структуру продукта по частям. Этот документ регулярно обновляется, чтобы было проще отслеживать статус выполнения задач. Благодаря такой системе команда не теряет большие цели из виду и достигает результатов.
— Какими инструментами и навыками должен обладать специалист, начинающий свой путь в продуктовой команде?
Успех в продуктовой позиции зависит от трех ключевых элементов: конкретный проект, опытный партнер, который будет давать конструктивную обратную связь, и готовность заниматься саморазвитием.
Чтобы овладеть необходимыми навыками, нужно погружаться в реальные задачи. Для начала попробуйте поискать решение базовых проблем, с которыми вы или ваши родственники периодически сталкиваются в быту. Отталкиваясь от них, можно создать конкретный продукт, например, сервис по настройке компьютеров для пожилых людей. Такие проекты не только несут пользу людям, но и дадут вам необходимый практический опыт.
— Насколько для вас, как CPO, важна красота?
Красота в глазах смотрящего, но здесь важен и профессиональный взгляд. Легкость и элегантность любят все: и менеджеры, и программисты.
Нередко идеальный вариант обнаруживается только путем множества итераций. Тогда все члены команды сразу видят — это оно: красивое и простое решение.
Каждая задача решается для конкретной группы людей, у которых свои эстетические предпочтения. Например, если руководитель считает красивым макет с маленьким шрифтом, а пользователям нужны крупные надписи, команде стоит прислушаться к их желаниям.
Поиск красивых решений — это главный фокус моей деятельности и самая энергозатратная работа. Она требует колоссальных усилий, четкой формулировки проблемы, вдохновения и большого количества брейнштормов.
— Как вы сохраняете доверительные отношения с командой и партнерами в разных ситуациях?
Доверие к команде не означает полный отказ от контроля. Нужно регулярно проверять статусы по задачам и спрашивать, как продвигается работа. Никогда нельзя надеяться, что все «полетит» само по себе.
Доверие партнеров в работе над продуктом требует баланса между уверенностью в своих решениях и открытостью к конструктивной критике. Руководителю важно сохранять способность прислушиваться к обратной связи и при необходимости корректировать курс.
При работе с обратной связью полезен знаменитый принцип «доверяй, но проверяй». Если один человек высказывает сомнения, это может быть его личное мнение. Если же сомнения поступают с разных сторон, стоит обратить внимание на эти сигналы и перепроверить стратегию.
— Как CPO сохранить способность прислушиваться к чужому мнению?
CPO легко может словить «звездную болезнь», которая мешает росту и развитию. Уберечься от этого и сохранить объективность помогает самоанализ.
У меня тоже осталось немало шрамов от критики. Однажды на продуктовой встрече я представил макеты, которые не понравились коллегам. Вместо того, чтобы принять их позицию, я объяснял, почему я прав.
С опытом я начал понимать, что важно учитывать мнение других людей, даже если мое решение кажется мне правильным. Иногда наивный взгляд со стороны может быть очень ценным, потому что дает свежую перспективу.
Хотя «перепрошивка» по этому вопросу у меня уже произошла, иногда я замечаю, что начинаю защищаться. Для меня это сигнал, что нужно поработать над собой. Наблюдение за своим состоянием и восприятием критики помогает сохранять в работе объективность и гибкость.
— Как вы коммуницируете с командой при появлении разногласий?
Во-первых, если данных для подтверждения чьей-либо точки зрения не хватает, следует прислушаться к мнению более опытного сотрудника. Когда я сам начинал работать в «Яндекс Лавке», я не знал всех тонкостей и сильно опирался на опыт коллег.
Во-вторых, если одно мнение основано на данных, а другое — нет, предпочтение нужно отдавать первому. Этот принцип касается и выбора направления работы: важно проверить, есть ли факты, подтверждающие его правильность.
— Что можно посоветовать тем, кто только заходит на позицию менеджера по продукту?
Важно следовать своему сердцу и быть смелым, готовым довести задуманное до конца. Если у вас есть идея, не бойтесь трудностей и стремитесь воплотить ее в жизнь. Современные инструменты и технологии позволяют собрать практически любой продукт с минимальными затратами.
Пример моей личной смелости: спустя два года раздумий я начал вести свой Telegram-канал «Поиски Толстого», на создание которого никак не мог решиться.
Мне повезло: я люблю то, что делаю. Если вы тоже влюблены в свои идеи и обладаете смелостью, вы сможете достичь успеха. При этом руководителю важно уметь разделять эмоциональные реакции и профессиональный безоценочный взгляд, сохраняя ownership mindset — ответственность за свой продукт, его развитие и приверженность стратегии компании.
