В бизнесе проактивная позиция всегда лучше реактивной. Как отмечают авторы исследования Smith & Williamson, демонстрировать проактивный стиль луче получается в тех компаниях, где удалось создать «корпоративную конституцию». Создавая такой документ, семьи обычно прибегают к профессиональной помощи консультантов. Однако важно не допустить ошибку, полностью делегировав эту задачу им. Правильное распределение задач при разработке конституции выглядит следующим образом: представители бизнеса оставляют за собой полномочия по созданию контента, а главная задача привлекаемых советников — фасилитировать сам процесс.
Большинство семей сходятся во мнении, что такой документ всегда должен начинаться с определения ценностей и миссии компании. Одновременно он должен отражать культуру семьи, увязывать ее со стратегическими целями семейного предприятия и кратко обрисовывать пути достижения этих целей. В этом плане, по мнению экспертов Smith & Williamson, отправной точкой к определению общей цели должно стать стремление к эффективному управлению бизнесом. Если вопросы управления компанией закладываются в семейную конституцию, это дает определенный ориентир при разрешении конфликтов на ранних стадиях их зарождения. Тем более, что задача «сохранить и приумножить» становится все более сложной в силу роста численности и усложнения структуры семьи от поколения к поколению.
Авторы исследования постарались дать ответы на 3 ключевых вопроса:
- Если эффективное управление бизнесом важно, почему этот вопрос не для всех представителей семейных предприятий оказывается приоритетным?
Кто и почему выказывает наибольшую озабоченность этими вопросами? - Помогает ли эффективное управление бизнесом достигать чувства общей причастности к цели компании? Без четкого понимания общей цели и миссии семейные предприятия часто распадаются.
- Существует ли взаимосвязь между эффективным управлением и успешным вовлечением следующего поколения семьи в бизнес?
Важно vs неважно
Необходимость в четкой системе управления становится все более актуальной с ростом размера бизнеса и временем его существования. Крупные компании, пережившие не одно поколение семьи, также сильнее нуждаются в формальных структурах управления чем те, которые чуть старше 10 лет и чей основатель все еще продолжает руководить бизнесом.
Среди всех опрошенных чуть больше трети заявляют (38 %), что их компания имеет конституцию. При этом более половины из оставшихся представителей семейного бизнеса утверждают, что они планируют внедрить такой документ в ближайшие пару лет.
Вероятно ли появление конституции в компании в ближайшие 2 года?
Темы, которые должны быть отражены в семейной конституции по мнению участников исследования, это:
- роль семьи в управлении бизнесом;
- ценности и правила семьи;
- ожидаемые модели поведения (как сотрудников, так менеджеров фирмы);
- влияние на общество (чаще всего об этом говорили представители крупного бизнеса).
Интересно, что больше половины исследованных семейных конституций были созданы под руководством первого или второго поколения. При этом чаще всего (87 % случаев) документ скорее закрепляет миссию организации, нежели процедуры разрешения споров (55 % случаев).
Каким поколением была создана конституция?
Среди причин, побудивших семью приступить к разработке конституции, называли:
- необходимость внести строгость и системность в управление бизнесом — 79 %;
- упростить коммуникацию внутри семьи — 39 %;
- сформировать механизм разрешения конфликтов в бизнесе — 37 %;
- описать принципы взаимодействия семьи (постепенно становящейся все более многочисленной и сложной) с бизнесом в целом и органами управления компанией — 32 %;
- необходимость сформулировать цель и направление ведения бизнеса — 16 %.
Исследование показывает, что создание семейной конституции требует определенной формализации процесса. Например, необходимы:
- семейный совет, представляющий собой ограниченный круг членов семьи и существующий параллельно с органами управления компанией;
- общее подписание; причем речь идет не только о семье. Среди опрошенных 62 % сказали, что этот документ был подписан и акционерами компании. Таким образом формируется выраженное согласие с ценностями и целями семьи;
- правила внесения изменений, которые говорят о том, как часто и каким образом необходимо обновлять документ, а также описывают процедуру голосования за изменения. Это важный момент: только 5 % респондентов принципиально отвергают изменения. Убежденные сторонники конституции уверены в необходимости изменений, которые соответствовали бы изменениям в семье и в обществе.
Чувство общей причастности к делам и целям компании
Подавляющее большинство респондентов, в семьях которых уже есть конституция (89 %), отмечают, что члены их семей «в основном» или «полностью» довольны документом. Похоже, что создание конституции оказывается хорошим и сильным шагом для семей, у которых пока нет четкой структуры управления бизнесом. Так рождается польза не только для компании, но и для семьи: появляется предмет для регулярных семейных встреч.
Насколько важны для вас регулярные семейные встречи?
Как видно из диаграммы, для большинства опрошенных регулярные семейные встречи незаменимы: они помогают сохранять чувство общности семьи.
Польза для компании также фиксируется исследователями: сотрудники семейных компаний, владельцы которых озаботились созданием семейной конституции, чаще склонны видеть взаимосвязь между миссией бизнеса и структурой его управления. При этом участники исследования говорят о необходимой гибкости управленческих документов и нацеленности на вовлечение младшего поколения в работу и в управление бизнесом.
Эффективное управление и успешное вовлечение NextGen-ов
Поддерживать общие ценности и их успешное сопряжение с миссией компании помогают регулярные семейные встречи. Это становится особенно актуальным, если члены семьи разделены географически или вовлечены в разные профессии. Однако очень важна и тематика этих встреч.
Через проведенные интервью прослеживается, что социальный аспект семейного бизнеса и преследование благотворительных целей являются взаимодополняющими компонентами, которые вместе повышают вероятность вовлеченности следующих поколений в управление компанией.
Исследователи обнаружили, что бизнес-тематика или семейные сюжеты не должны быть доминирующими. Если на семейных встречах обсуждаются социально значимые сюжеты, обсуждается роль семьи и компании в обществе, это оказывает более сильное и положительное влияние на вовлечение подрастающего поколения преемников в обсуждение и разработку семейной конституции. Одновременно бренд компании становится в семье понятной и разделяемой ценностью. Это важно и полезно для самой компании: консенсус всех стейкхолдеров проясняет цели, принципы ведения бизнеса и создает уверенность в будущем компании. Все эти элементы в совокупности задают вектор движения семейной компании, что позволяет сохранить интерес и приверженность к общему делу всех членов семьи.
Комментарий экспертов Центра управления благосостоянием и филантропии СКОЛКОВО:
Первое, что бросается в глаза в материалах этого исследования — это разительный контраст в распространенности семейной конституции среди российских предпринимателей. Да и в привлекательности этой идеи. В нашем исследовании 2021 года («Family governance». Что семью делает семьей?) только 6 человек из 121 рассказали о существовании в их семье семейного кодекса или конституции. Фактически семейная конституция понимается как «исследование самих себя», как непрерывный процесс «учреждения семьи», инструмент стратегической безопасности и планирования, а также своеобразный способ терапии для первого поколения: когда родители видят, что дети деятельно осваивают опыт управления семьей, им гораздо легче и спокойнее «отойти в сторону».
Еще один момент, важность которого постоянно подчеркивают исследователи Smith & Williamson. Создание семейной конституции важно не результатом (документом, который зачастую не имеет юридической силы), а процессом. Это не только диалог между членами семьи, это не только тренировка умения договариваться, выработка алгоритмов разрешения конфликтов. Это еще и уместный повод говорить о «больших вопросах» — о ценностях, о философии, об основах мировоззрения и о различиях в нем. В повседневных ситуациях такие разговоры чаще всего оказываются неуместными.
Кроме того, если строятся планы преемственности относительно семейной компании, здесь нельзя обойтись без определенной подготовительной работы как в семье, так и в компании, в ее органах управления. Участие в семейных обсуждениях — один из таких инструментов. Если семья не привлекает следующее поколение к обсуждению вопросов бизнеса и, по возможности, к управлению им, в будущем наследники предпочтут строить свою собственную карьеру. Семейная компания и ее интересы станут для них «фоновым сюжетом», малоинтересным и обременительным. Парадоксально: чтобы компания выжила в будущем, нужно начинать с семьи. Чтобы обеспечить поддержку следующего поколения в дальнейшем, требуется поменять подход к вопросу управления бизнесом.
Иван Климов
Директор по исследованиям Центра управления благосостоянием и филантропии СКОЛКОВО
