Интервью проводилось в рамках онлайн-проекта СКОЛКОВО и Яндекс Практикум «Продуктовая среда».
Что такое продуктовый подход и в чем его особенности?
Для меня продуктовый подход — это деятельность, основанная на постоянном экспериментировании, в центре которой клиент и его потребности. В отличие от проекта, который управляется «треугольником» сроков, бюджета и объема работ, продукт сосредоточен на создании максимальной клиентской ценности.
Продукт создается и улучшается постепенно, с помощью повторяющихся циклов — итераций. Это позволяет гибко формулировать и проверять гипотезы, и с их помощью адаптировать продукт к динамически меняющимся условиям. Сначала проверяем выбранное направление — если оно подходит, работу можно продолжать, периодически корректируя курс. Каждое действие — это эксперимент, который помогает идти вперед.
Чем занимается продуктовый маркетолог?
Нет универсальной модели разделения продуктового и маркетингового направлений: все зависит от рынка, размера компании, типа клиентов, портфеля продуктов.
В маленьких компаниях с ограниченными ресурсами функции часто совмещаются: владелец продукта отвечает не только за бэклог и стратегию, но и за маркетинг, взаимодействие с пользователями и экономику продукта. Когда компания растет, маркетинг переходит в отдельное направление. В среднем бизнесе появляются сотрудники, которые занимаются продуктовым маркетингом: отвечают за стратегию вывода продукта на рынок и его позиционирование, а также за коммуникацию с целевой аудиторией.
В организационном плане продуктовый менеджер отвечает за технические аспекты продукта, такие как бэклог и декомпозиция задач. Маркетолог сосредоточен на упаковке, позиционировании и стратегическом взаимодействии с пользователями. Команда видит продукт как набор преимуществ и функций, но для пользователей он представлен в первую очередь через внешний облик и упаковку. Именно на этом этапе маркетинг играет решающую роль, помогая создать привлекательный имидж продукта и выделить его на рынке.
На мой взгляд, продуктовый маркетолог должен играть активную роль в процессе разработки продукта. Хотя в классическом фреймворке Scrum (методология управления проектами, одна из разновидностей Agile) его роль не всегда четко определена, современные подходы, такие как SAFe (Scaled Agile Framework), подчеркивают важность вовлечения маркетологов в разработку.
На что важно обращать внимание при работе над продуктом?
Работа над продуктом — бесконечный процесс: команда создает прототип, выпускает первую партию на рынок, собирает обратную связь, вносит коррективы, потом снова выпускает и анализирует. Чтобы продукт оставался успешным на рынке и долгое время был частью жизни пользователей, необходимо обеспечить эффективную коммуникацию с целевой аудиторией.
У продуктов появляется все больше конкурентов, товаров-заменителей и альтернатив, границы между которыми стираются. На небольших рынках без очевидного ключевого игрока особенно важно понимать, как клиенты могут удовлетворять свои потребности альтернативными способами. Переход к конкуренту означает лишь смену поставщика, тогда как переход к альтернативе меняет образ жизни клиента. Чтобы вернуть пользователя, менеджерам по продукту приходится прикладывать огромные усилия, направленные на восстановление его прежних привычек.
С какими проблемами чаще всего сталкиваются продуктовые команды при запуске продукта?
Здесь возникают две основные проблемы: недостаточная коммуникация с пользователями и сворачивание проекта сразу после неуспешного выпуска MVP без учета метода продвижения.
Если нет спроса на продукт, не стоит искать проблемы лишь в его функционале. Необходимо учитывать, как продукт представлен пользователю: возможно, дело в упаковке или каналах дистрибуции. Молодые продукты не следует сразу списывать как неудачные, так как им для раскрытия потенциала может потребоваться больше времени и итераций. Иногда даже небольшие корректировки в коммуникационной стратегии могут изменить восприятие продукта и привести его к успеху.
Почему сложно «отпустить» продукт после завершения его жизненного цикла?
Наши идеи становятся частью нас, поэтому отделиться от них бывает сложно. Важно регулярно сравнивать прибыль и стоимость поддержки продукта. Портфельное управление подразумевает наличие четких правил и договоренностей: что является хорошим продуктом, сколько инвестировать в слабый продукт, как долго компания готова экспериментировать. Например, можно заранее принять решение оставлять продукт в портфеле, пока его маржинальность выше определенного уровня.
Когда решение о запуске или закрытии продукта команда принимает совместно, он оценивается с разных сторон: финансовой, архитектурной, коммерческой. Такой подход позволяет сделать взвешенный выбор: изменить что-то в продукте или признать, что его пора закрыть. Уделять внимание одновременно большому количеству продуктов сложно, но в этом нет необходимости: с точки зрения архитектуры некоторые из них уже могут быть вредны, с финансовой — убыточны, а с точки зрения продаж — требовать слишком много ресурсов.
Какую роль играет CPO в компании?
Задача руководителя — сделать рабочие процессы структурированными и прозрачными, сплотить команду и направить ее усилия на достижение поставленных целей. Система, построенная грамотным и вовлеченным руководителем, какое-то время может продолжать эффективно функционировать даже после его ухода.
В крупной компании, как правило, выпускается не один продукт, а целый портфель. CPO выделяет необходимые ресурсы, использует подходящие алгоритмы, налаживает систему выпуска продуктов, а также определяет критерии для измерения их эффективности.
Как CPO эффективно выстроить систему KPI в команде?
В продуктовой команде важно иметь хотя бы одну общую цель, объединяющую всех членов коллектива. Несмотря на то, что каждый работает над своей частью продукта, наличие общего KPI способствует сплоченности команды, повышает ее эффективность, а также помогает избежать внутренней конкуренции и конфликтов. Для этого CPO нужно понять, какие именно показатели включает система KPI, и выбрать правильный тип метрик в зависимости от зрелости продукта.
Развитие продукта — это процесс, и на каждом его этапе должны применяться разные метрики.
Например, выручка — это запаздывающая метрика, которая не всегда подходит для молодых продуктов. На стадии запуска важны другие KPI — показатели, отражающие проникновение на рынок и скорость набора базы пользователей. В фазе роста и активного внедрения изменений — показатели, связанные с развитием продукта. Когда продукт становится стабильным, в приоритете метрики, отражающие его устойчивость и эффективность.
Также важно анализировать, как продукт применяется на практике: не всегда его используют так, как предполагалось. Это может негативно сказаться на его жизнеспособности в долгосрочной перспективе, особенно для продуктов с подписной моделью. В таких случаях стоит следить за поведением пользователей и частотой использования продукта, адаптируя метрики к его специфике.
Какие три совета можно дать тем, кто недавно стал CPO или планирует занять эту позицию?
Первый совет: избавиться от страха ошибок. На уровне CPO ошибиться сложно, потому что здесь полезнее экспериментировать, чем следовать строгим алгоритмам и четким планам действий. У руководителя есть свобода, позволяющая ему проверять гипотезы, которые он считает нужным.
Второй совет: «сначала наденьте кислородную маску на себя». Став CPO, вы получаете формальный статус лидера, но его важно поддерживать и на неформальном уровне. Для этого вам необходимо заботиться о своем физическом и эмоциональном состоянии: получать достаточно отдыха, следить за питанием и иметь интересы вне работы. Чтобы успешно руководить командой, нужно иметь запас энергии и мотивации. Поэтому, прежде чем начать заботиться о своей команде, подумайте о себе.
Третий совет: найти менторов или специалистов, которые поддержат вас в сложные моменты. Давление, страхи и сомнения будут периодически возникать, поэтому важно иметь надежную опору и заниматься собственным развитием.
