За неделю мы запустили MVP в Ярославле, потратили на старте 15 тысяч рублей, выполнили около 250 заказов и доставили еды на 175 тысяч рублей. Сейчас сервис работает в убыток, но мы знаем, как это починить. Мы пишем свой софт, готовимся к тестированию новых гипотез и проводим работу над ошибками.
Расскажу, как мы прошли путь от идеи до запуска, — нащупывали нишу, разрабатывали бизнес-модель, искали подход к клиентам и выстраивали работу с курьерами. Возможно, наш опыт будет полезен тем, кто стоит перед похожей задачей, и тем, кому интересны эксперименты в области unit-экономики.
Региональный фудтех: как все начиналось
Сегмент локальной городской доставки в России только начал формироваться, а в условиях карантина его значимость для бизнеса и людей возросла в разы. Теперь это базовая необходимость наряду с электричеством и интернетом. Доставка в целом рынок крупный, технологичный, интересный и быстрорастущий. Мы поставили перед собой цель — найти на этом рынке несовершенства и создать там бизнес.
Первого февраля у нас на руках был список из 11 гипотез, которые можно использовать для запуска стартапа. Погружаться в сферу логистики мы начали с доставки фермерских продуктов. Мы думали, что у людей есть проблема купить продукты, а у фермеров — продать. Чтобы подтвердить эту гипотезу, мы провели десяток интервью с фермерами и покупателями. Выяснили, что проблема продать существует, а проблемы купить — нет. Половину стоимости фермерского продукта составляют затраты на логистику: два фермера, живущие в соседних деревнях, развозят продукцию самостоятельно на своих машинах. Логичнее было бы объединить усилия, но они почему-то этого не делают.
Мы познакомились с основателем сервиса «Ешь деревенское» и предложили вместе найти решение, позволяющее организовать логистику в два раза дешевле. Вникнув в детали процесса, мы поняли, что этих ребят нашими силами не спасти, а фермерский рынок нам пока не по зубам. Тогда мы задумались о доставке готовой еды из ресторанов. Соревноваться с фудтех-гигантами в Москве смысла нет, поэтому мы решили провести CustDev в регионах. Начали с Ярославля, города, в котором я вырос и знаю как свои пять пальцев. За три дня я пообщался с пятью местными рестораторами и в ходе каждого разговора слышал: «Конечно, нам это нужно! Берите деньги и делайте». Мы поняли, что нащупали проблему.
Мы встретились командой и подумали: «Угадай-ка — это хорошо, CustDev — это по учебнику, а давайте подумаем, как нам собрать проект и запустить MVP за неделю». Так, мы договорились, что стартуем в следующий понедельник. Разделили между членами команды основные блоки работ: поиск клиентов, разработка клиентского приложения, поиск курьеров, организация системы управления курьерами. Я активно занимался продажами и отвечал за синхронизацию всего процесса. Но считаю, моя основная задача была в том, чтобы создать условия, при которых у нас не будет шансов не двигаться вперед. В итоге в следующий понедельник, ровно через неделю после встречи, у нас поехали заказы.
Бизнес-модель: как это работает
В маленьких городах у ресторана есть два способа доставить еду клиенту: через агрегаторы — Яндекс и Delivery — или посредством собственной службы доставки. Своя служба доставки обходится компании примерно в 130 тысяч рублей в месяц. В Москве рестораны, в основном, отказываются от собственного решения в пользу агрегаторов, но в регионах, в частности в Ярославле, это не работает. И вот, почему: радиус доставки агрегатора — 3 километра, при этом он забирает 30 % от чека. В региональном городе, где все рестораны расположены в центре, радиус в 3 километра отрезает основную массу клиентов, живущих в спальных районах.
В результате рестораны организуют собственные службы доставки. Своя служба может возить еду куда угодно, но это огромный пласт дополнительной работы. По цене такое решение выходит чуть дешевле, многие поступают так: ресторан оставляет в агрегаторе свое предложение, указывает радиус доставки — весь город, собирает заказы и самостоятельно их распространяет. Отсюда и вытекает наша бизнес-модель. Мы предоставляем ресторану коробочное решение — службу доставки по принципу классического аутсорса. Клиент подключается к нашему сервису и получает доступ в личный кабинет на сайте Quicq.ru. Администратор ресторана вводит всю информацию о заказе и нажимает кнопку «Доставить» по аналогии с вызовом такси. Создание заявки на сайте занимает одну–полторы минуты. Через 15 минут приезжает наш курьер, забирает заказ и везет в любую точку города.
В неделю наш сервис обходится клиенту примерно в 10 тысяч рублей при условии, что у ресторана есть и свои курьеры. Если своих курьеров нет, а заказов на доставку много, ресторан тратит на наши услуги 30–40 тысяч в неделю. Зарабатываем мы тем, что получаем от ресторана деньги за каждую доставку. Мы берем не процент от заказа, ведь нам все равно, что везти, будь то слиток золота или котлетка. Все зависит от километража. Сейчас мы экспериментируем с тарифами, первую неделю отработали по фиксу и доставляли за 160 рублей в любую точку города. Экономика в этом случае сойдется, если отправлять курьеров равномерно — и далеко, и близко. При таком тарифе рестораны закрывали близкие расстояние своими курьерами, а нас отправляли за тридевять земель. Для некоторых клиентов мы создали шкалу цен, которые варьировались по интервалам: до 5 км, 5–10 км, 10+ км и т.д. Теперь у нас в планах протестировать модель с оплатой за каждый километр.
Своим главным конкурентом мы считаем службу срочной доставки Dostavista. Они предлагают аналогичные услуги, делают это давно и в большом масштабе. И все же у нас разные бизнес-модели. Dostavista работает как такси с фокусом на B2C, соединяя свободных курьеров и заказчиков. Если я, находясь в самоизоляции, хочу отправить другу зарядку от телефона, то точно сделаю это через Dostavista. Если я интернет-магазин, которому нужно отправить какой-либо товар на другой конец города в течение дня, то тоже, вероятнее всего, обращусь к ним. А если мне нужно решение для локальных высокочастотных и высокоскоростных доставок, то это про нас.
Соревноваться нам рано, а вот вдохновляться и перенимать лучшие практики самое время. Вдохновившись Dostavista, мы стали изучать опыт создания платформы, маркетплейса. А «Яндекс.Лавка» вдохновила нас на мысли о запуске доставки продуктов в регионах.
MVP в Ярославле: если выживем здесь, выживем где угодно
Ярославль — это 600 тысяч человек, низкая платежеспособность, ужасные дороги, сильные пробки в час-пик. Мы выбрали этот город для запуска MVP по следующему принципу «если выживем здесь, то выживем где угодно». По этой же стратегии я в нем вырос. Решили, если организуем систему логистики так, чтобы экономика сошлась, нам будет гораздо проще масштабироваться на другие города.
Мы приходили в городские рестораны и говорили: «Здравствуйте, мы Миша и Дима, хотим решить вашу проблему с доставкой». В некоторых случаях это сработало, и мы набрали пул клиентов для старта, но потом уперлись в принципиальное ограничение работы в таком режиме, так как большинство компаний все же не готовы работать с Мишей и Димой, им необходимы юридические отношения и договор.
Расскажу о том, как устроена работа с курьерами. Их мы искали с помощью объявлений на «Авито». Мы собрали в базу большое количество людей, имеющих личный автомобиль, поделили рабочий день с 11 до 23 часов на три блока и сформировали смены по 4 часа, в каждую из которых или во все сразу курьеры записываются по желанию. К началу своей смены курьеры приезжают в точку сбора в центре города и ожидают заказ. Новый заказ отображается в мобильном приложении курьера, он оперативно его забирает и отвозит, а затем возвращается в точку сбора. Пока процесс не автоматизирован, всю работу по формированию смен мы берем на себя.
Мы поняли, что неправильно платить курьерам по заказам. Чтобы сохранить у себя людей, мы перешли на убыточную пока модель: платим почасовую ставку, компенсируем бензин и доплачиваем мотивацию за каждый выполненный заказ. Наш курьер зарабатывает порядка 1,5 тысяч рублей в день, деньги мы переводим на карту раз в неделю. Важно отметить, что вне зависимости от того, сколько заказов мы выполняем в день, 5 или 25, расход на курьеров у нас примерно одинаковый, мы все равно выводим их в смены и платим им ставу.
Если курьер облажался, ресторан звонит нашему администратору, контролирующему смену, и мы решаем проблему. На сегодняшний день мы выполнили более 200 заказов и ни разу не столкнулись с теми проблемами, про которые все говорят, — курьер заблудился, превратил пиццу в крем-суп, съел еду по дороге.
В планах — эксперимент с доставкой на скутерах по аналогии с «Яндекс.Лавкой» и Delivery. Если на них не холодно зимой, а курьеры говорят, что нет, то скутеры — отличная штука, которая решает ключевые проблемы: время, деньги и поиск людей. Это в 3 раза снизит стоимость километра и время в пути в часы-пик, мы сможем привлекать к работе студентов в свободное от учебы время. Заработать 1,5–2 тысячи за день работы в Ярославле — это даже для взрослого мужчины неплохо. Скутеры могут быть в собственности таксопарков и сдаваться нам в аренду. Я пообщался с парой таксопарков, они рассказали, что с автомобиля, купленного за 600 тысяч — миллион рублей, зарабатывают примерно 600 рублей в день. Если представить, что они будут закупать скутеры стоимостью плюс–минус 150 тысяч, обслуживать их и сдавать нам в аренду, мы вполне сможем обеспечить им выручку 400 рублей в день за единицу. Это выгодно и таксопаркам, и нам.
Quicq в цифрах
На запуск эксперимента в Ярославле мы потратили 15–20 тысяч рублей из наших личных средств. Это многовато для MVP. Мы вышли за рамки запланированного бюджета в 3 тысячи рублей, потому что договорились делить все смежные расходы на всех, по-пацански. Наши затраты: термосумки курьерам (6 тысяч рублей за 4 штуки), домен, чтобы захостить сайт, мелкие траты на объявления на «Авито» для поиска курьеров, 7 тысяч рублей на аренду квартиры для коллеги, который поехал со мной в Ярославль.
Мы стартовали 10 марта и на 5 апреля выполнили 329 заказов. Сейчас у нас 5 действующих клиентов, 4 в процессе подключения и более 20 курьеров в базе. Мы зарабатываем в районе 20–30 тысяч рублей в неделю. Из них около 22 тысяч еженедельно уходят на зарплаты курьерам, 1000 рублей составляют расходы на «Авито», еще 2–3 тысячи мелких расходов. Фактический убыток, который мы покрываем из своего кармана, на сегодня составляет 6–7 тысяч в неделю.
Quicq глазами IT-шника
Инструменты, которые мы сейчас используем в рамках проекта: сайт — со стороны клиента, готовое мобильное приложение B2Field — со стороны курьера, чтобы мониторить, где он находится и в каком статусе. Мы познакомились с представителями B2Field и попросили бесплатную версию на два месяца. Заказы с курьерами мы коннектим с помощью админки B2Field — это пульт управления полетами, его менеджерит логист, он получает заказы, создает маршруты и назначает курьеров. Сейчас для нас остро стоит вопрос автоматизации, чтобы курьер автоматически назначался при появлении заказа.
Мы понимаем, что не сможем в перспективе конкурировать с сильными игроками на этом рынке, пользуясь сторонним софтом. Поэтому наша первостепенная задача — создать свой софт с хорошими алгоритмами, который оптимизирует маршрут не хуже, чем у других.
Бюджетов на разработку у нас нет, пишем кто на чем умеет, ведь надо же с чего-то начинать. Благо, почти у всех ребят есть айтишный бэкграунд, причем очень разный. Суммарно мы как команда имеем довольно неплохие скиллы как в веб-приложениях и мобильной разработке, так и в Machine learning или сложных вычислительных системах, как, например, оптимизация маршрутов. Каждый член команды пишет свой блок, в связи с этим мы сразу решили разделить систему на несколько модулей, общающихся по API.
Quicq представляет собой платформу, ядром которой является главный сервер, реализующий бизнес-логику всех проектов. Мы изначально разрабатываем единый личный кабинет клиента, а по мере запуска новых продуктов просто поднимаем новый фронтенд. В этом смысле мы вдохновляемся индонезийской компанией Gojek, которая является одной из крупнейших экосистем в мире. У клиента есть один аккаунт, из которого можно заказать такси, еду, вызвать на дом врача или химчистку, отправить посылку и так далее.
Отдельным блоком мы выделили роутинговый сервер, на котором решаются все связанные с логистикой задачи: строятся и оптимизируются маршруты, прогнозируется время подачи курьера, распределяются заказы. Для построения маршрутов сейчас мы используем движок OpenRouteService на картах OSM. Оба эти решения open source, и мы их довольно сильно переделывали под себя. Долго мучились с выбором карт и роутингового движка. К OSM сначала относились скептически, но карты оказались на удивление хорошие, точные, а в наших условиях важно, что еще и бесплатные. В выборе OpenRouteService мы, наверное, немного промахнулись, сейчас я бы взял Valhalla, они гораздо проще поддаются кастомизации. Но на ORS уже навернуто довольно много своего функционала, да и основные косяки, в целом, решены.
К главному серверу подключаются все наши клиентские приложения и внутренние программы. Например, у нас написан личный кабинет логиста/оператора, из которого можно мониторить перемещения курьеров и вручную управлять маршрутами, если нужно. Также на этот сервер летят заказы из личного кабинета ресторанов и с сайта доставки еды. На стороне клиента мы пишем только веб-версии, это получается гораздо быстрее. Например, по доставке продуктов мы написали сайт с нуля до первых пользователей за два рабочих дня. Время разработки фронтенды — очень важная метрика для нас, как раз на это мы сейчас ориентируем стек разработки. Сервер пишем на Node.js, потому что он довольно быстрый, плюс у нас есть большой опыт работы на «ноде» — это избавляет от лишних задержек. Фронтенд работает на VueJS, потому что он банально проще React и Angular, а главное — помогает писать реактивно только часть сайта, а значит, переиспользовать часть кода со старых проектов.
В перспективе мы думаем об интеграции с iiko или другой популярной системой для ресторанов, чтобы автоматизировать процесс создания заявки клиентом. Организовать это легко, но пока на это нет запроса, потому что сами рестораны внутри не автоматизированы. До нашего прихода они делали все таким же образом, только хуже — отправляли информацию о заказе курьеру смской.
С первого дня мы поняли, что наша главная цель — аккумулировать данные. Мы собираем все, что можно собирать, трекаем время всех стадий заказов до минуты. Там, где не хватает информации из курьерского приложения, мы ставим заплатки в виде смс от курьеров, которые они отправляют нам при получении заказа. Все данные мы складываем в базу данных, а потом анализируем в Excel. Благодаря собранным данным мы создали себе отличную подушку безопасности для последующих итераций.
Команда проекта
Мы с ребятами познакомились в бизнес-школе СКОЛКОВО на программе MOOVE, куда пришли, чтобы прокачать предпринимательские и бизнесовые скиллы. Объединились в команду мы по принципу «собрать чуваков с мозгами». Наше слабое место оказалось в том, что мы очень похожи, нам не хватает нетехнических мозгов. Это и мешает, и помогает одновременно. Были бы мы гуманитарии, вряд ли мы бы фанатично собирали данные и статистику, а сейчас это кажется очевидным.
У нас в коллективе не было серьезных конфликтов и панических атак, работа идет максимально сдержанно и конструктивно. Мы воспринимаем проблемные ситуации как часть работы и не паримся по этому поводу.
Я уделяю большое время командной синхронизации. После каждой планерки и созвона, когда мы принимаем решение, как дальше двигаться по проекту, я пишу большое длинное сообщение, описываю, что у нас происходит так, чтобы это было понятно людям вне контекста, и выкладываю его в наш общий чат. В условиях самоизоляции, когда мы общаемся только по скайпу, это помогает нам всем быть on the same page.
Планы по развитию
Ярославль — это наша песочница, где мы хотим нащупать оптимальное решение, которое можно масштабировать. Сейчас мы пишем софт и регистрируем ИП, что даст нам прирост клиентов в 2–3 раза. Как только мы поймем, что наша модель работает, начнем открываться в 2–3 городах.
Мы работаем с ресторанами, и несколько раз в час нам поступает заявка, в которой есть адрес с точностью до квартиры, имя и номер телефона человека, который пользуется доставкой уже сейчас. Таким образом, мы получаем конкретный лид, за который заплатили не мы, а нам. Какой смысл это останавливать?
На этой неделе мы запускаем региональную «Яндекс.Лавку» — сервис по доставке продуктов на дом за час. Конкуренты, которых мы нашли в Ярославле, доставляют завтра и не принимают заказы по выходным. Бюджет на старте — 3 тысячи рублей. План действий следующий: берем ближайшие к дому продуктовые магазины, анализируем, какие товары сейчас пользуются наибольшим спросом, парсим информацию по ним из интернет-каталогов и загружаем на наш сайт, сделанный на бесплатном конструкторе. Параллельно думаем о том, как организовать логистику, печатаем 300 листовок и раскладываем их в домах в округе. Если с 300 листовок мы получим хотя бы 10–20 заказов, это отличная конверсия, есть повод купить под эту историю трафик и начать развиваться. Если нет, возьмем другую гипотезу.
Работа над ошибками
Отрефлексировав опыт, полученный во время запуска этого и пары предыдущих проектов, я сделал несколько выводов, которые, возможно, помогут вам не наступить на мои грабли.
Сначала продай продукт и только потом сделай продукт. Ищите самый дешевый способ протестировать гипотезу, а когда найдете — ищите варианты еще дешевле. Мы сами не сразу поняли, как, запуская MVP, нарушили это правило. Мы наняли несколько курьеров, бесплатно раздобыли софт, купили несколько сумок — на первый взгляд, вложения минимальны. Уже позже мы осознали, что можно было проще. На первом этапе не нужно было даже курьеров искать, не говоря уже о сумках. Можно было просто обзвонить 20 компаний и продать им наш сервис — свести к принятию решения. При худшем раскладе вы сразу поймете, что продукт не нужен, и не потратите время на лишнюю работу. А при лучшем — создадите очередь из клиентов и уже тогда запустите сам продукт.
Не влюбляйтесь в свои идеи. Каждый раз, придумывая идею на миллиард долларов, мы начинаем присматривать себе «Майбах» и представлять, как круто будет работать наш сервис и как удобно будет людям. Когда ты влюблен в свою идею, тебе тяжело от нее отказаться и тяжело менять курс, а это убивает стартап. Важно смотреть на все как на эксперимент — взлетит/не взлетит. Даже если взлетит, стоит подумать, как сделать еще лучше. Если не взлетит, надо докопаться до причины и быстро сделать пивот.
Всегда пробуйте несколько вариантов. Даже если вам кажется, что текущий вариант продукта самый лучший, попробуйте протестировать одну-две альтернативы, и пусть решат цифры. Я вижу это как стратегию снайпера и стратегию пулеметчика: ты можешь долго целиться, а потом один раз выстрелить, а можешь просто 100 раз выстрелить. Мы идем по второму пути. Залог успеха для нас в том, чтобы проверять две идеи в неделю, а не сидеть и год ждать одну гениальную.
Нет денег = нет сделки. В каждом учебнике по продажам написано, что пока клиент не оплатил счет, клятвенное обещание сделать это — вообще не повод расслабляться и мысленно закрывать сделку. Многие рестораны Ярославля звонят мне каждый день и говорят, что очень хотят сотрудничать, обсуждают детали, но не платят ни рубля. Не надо себе врать, что вот-вот продажи вырастут вдвое, надо только подождать. Сделайте воронку продаж и смотрите на цифры, чтобы избежать этой ошибки.
Отрезайте лишнее. Есть такая поговорка, что главное слово продакт-менеджера «Нет!». Я на 100 % с ней согласен, в стартапе зачастую много идей и энтузиазма, но время и деньги всегда ограничены, и их надо беречь. Делая любую фичу, нужно конкретно понимать, как она улучшит бизнесовые показатели.
Взгляд со стороны от человека вне контекста с бизнесовым опытом и незамыленным взглядом — это суперфича. Поскольку мы пилим проект в рамках учебного процесса, у нашей команды есть трекер, бизнес-эксперт. Его роль в том, чтобы указывать на слабые места, задавать каверзные вопросы, критиковать по существу и держать нас в тонусе.
Если в проекте несколько человек, выпустите одного члена команды, CEO, из операционки. Наша ошибка состоит в том, что мы все впятером фигачили реализацию бизнес-процесса: управляли курьерами, общались с клиентами, решали внештатные ситуации. Может получиться, что вы закапыватесь в решение проблемы, которая по факту не важна. К примеру, вы делаете чехлы из глины для айфона, такая у вас гипотеза. Вы вместе пошли их продавать и услышали в ответ: «Я не куплю ваш чехол, он какой-то неровненький». В результате все члены команды хватают напильники и начинают ровнять чехлы. А нужен один человек с широким взглядом, который скажет: «Ребята, подождите, это какая-то ерунда. Может быть, не будем делать чехол из глины?» Это похоже на роль трекера вне контекста, но такой человек должен быть еще и внутри команды на постоянной основе. Мы сейчас постепенно приходим к этому разделению.
Совет, который я постоянно повторяю самому себе, — принимать решения, основываясь на фактах. Звучит банально, но это правда, нужно по-настоящему основываться на фактах. Ты будешь каждый день задавать себе вопрос «А не фигню ли я делаю?» и чаще всего отвечать на него положительно, и это нормально.
Не ждите похвалы и одобрения окружающих — от этого можно размякнуть. Естественное сопротивление среды и конструктивная критика, напротив, держат в тонусе и способствуют развитию. Сначала мы были немного озадачены тем, что в бизнес-школе нас никто не хвалил и не подбадривал. А потом подумали, что услышать «У вас все классно» мы можем от мамы, а задача трекера и экспертов из бизнеса в том, чтобы мы сомневались, проверяли и развивались. К примеру, нас сравнивали с недавно закрывшимся из-за нехватки средств сервисом Golama, пугали проблемой пиков, которые сложно прогнозируются, несколько раз советовали пересмотреть бизнес-модель и даже продать решение, пока не поздно.
Я придумал для себя способ, как делать штуки, которыми заниматься совершенно не хочется. Планирую в календаре все до мелочей, в том числе все холодные звонки потенциальным клиентам. Когда я смотрю в календарь, я робот. Просто беру и делаю то, что там написано.
Если вы интроверт. Cочувствую, это будет боль — проверено на собственном опыте. Количество коммуникаций зашкаливает.
Если не хотите наступать на сотни тысяч грабель. Возможно, это не то, чем вам стоит заняться, от этого никуда не денешься.
Читайте статью в первоисточнике: habr.ru
