Сфера высшего образования была одной из самых инерционных, а теперь входит в лидеры по изменениям. Только за последние 20 лет можно вспомнить резкий рост азиатского университетского рынка, американский кризис колледжей и бум онлайн-образования. Развитие технологий стало одним из показателей успешности страны, а образование — катализатором этих изменений. Директор Центра образовательных разработок бизнес-школы «Сколково» Ольга Назайкинская рассказывает чему нам стоит учиться у топ-менеджеров западных университетов.
Если говорить о развитии университетского сектора России, то в его основе лежит переобучение самих университетских управленцев: мы никогда не построим новую систему старыми методами, поэтому любая эволюция начинается с апгрейда соответствующих управленческих компетенций руководителей.
Бизнес-школа «Сколково» за последние пять лет провела девять программ «Школы ректоров» c более 700 участниками из числа руководителей университетов. Это были многомодульные программы, построенные по всем правилам программ бизнес-школы для предпринимателей и представителей корпоративного сектора, с учётом академической специфики. Нашей задачей было посмотреть на интеллектуальные и менеджерские ресурсы университета и понять, каких компетенций не хватает руководителям российской высшей школы для задач развития и чему их необходимо учить.
Для начала мы воспользовались международным опытом и посмотрели, как обстоят дела с набором компетенций для управления развитием и с задачами трансформации в международных университетах. Наши коллеги провели исследование, в котором проанализировали 750 профилей управленцев высшей школы в профессиональной социальной сети LinkedIn из 100 ведущих университетов мира. При этом брали 50 университетов из топ-100 мирового рейтинга, которые представляют собой бенчмарк для всех в мире, а также 50 университетов, которые показывали максимальный рост в рейтингах за последние несколько лет. По уровню позиций рассматривались ректоры, президенты, вице-президенты, проректоры и руководители направлений.
Анализ показал, что большинство этих управленцев фиксирует у себя такие компетенции:
- общий менеджмент;
- исследовательская компетенция;
- управление стратегией;
- управление проектами;
- управление изменениями.
Три последние компетенции (управление стратегией, проектами и изменениями) лидируют у представителей университетов, которые продемонстрировали максимальный рост в рейтинге. Это легко объяснимо: так как основная задача этих вузов — быстрое изменение и трансформация, то им необходимы управленцы, обладающие высоким уровнем компетенций в вопросах стратегического и проектного управления.
Опыт международных быстрорастущих университетов полезен для наших вузов, которые находятся сейчас в ситуации развития и сталкиваются с необходимостью решать те же задачи. Если вернуться к «Школе ректоров», то в каждой из этих образовательных программ проводится диагностика участников. По её итогам мы выделили следующие сильные компетенции топ-менеджмента вузов:
- адаптивность;
- коммуникационные навыки;
- навыки работы в команде;
- рефлексивные навыки.
Этот список объясняется многими годами реформ в высшем образовании, которые научили представителей этой сферы адаптироваться к изменениям, вступать в коммуникацию для решения различных вопросов, входить в кооперационные проекты для того, чтобы усилить каждую из сторон.
Следующий список — это наименее развитые компетенции, которые как раз необходимы для дальнейшего развития:
- креативность, наличие идей и нестандартных подходов;
- лидерство;
- аналитические навыки;
- способность принимать решения и нести ответственность;
- презентационные навыки в широком смысле — умение донести свои идеи и мысли для разных аудиторий.
Как дорастить слабые компетенции и одновременно развивать сильные? Мы с коллегами попытались вывести формулу — что может помочь апгрейду управленческого сообщества российских университетов.
Принципы подготовки руководителей вузов
Подготовка не отдельных лидеров, а команд. Вне зависимости от того, ориентирована ли программа на подготовку коллектива для одной организации или это «открытая» программа, в которой могут участвовать представители различных вузов, обучение в проектном режиме участники проходят в команде. Комплексные задачи развития университетов в одиночку не решаемы, а для того, чтобы разработать и осуществить проект трансформации, нужна подготовленная команда.
Связь коммуникационных навыков и способностей к командной работе с наличием лидеров в этой команде. Мы отмечаем, что с содержательным лидером в группе, компетенции (в первую очередь коммуникационные и командные) демонстрируют очень хороший рост. При наличии в команде не содержательного, но формального лидера, назначенного руководителем группы, рост компетенций практически не происходит, но уровень сохраняется стабильным. А вот при отсутствии лидера наблюдается снижение проявления этих компетенций: люди перестают работать на общий результат, они не могут договориться, соответственно, и эффективность подготовки и проектной работы значительно снижается.
Работа с реальными, не учебными проектами, пока не имеющими решения. Проектная работа в программе «Школа ректоров» — это не проектирование по прототипу, а разработка новых решений, работа на материале своего университета, в котором участники несут ответственность за результат. При условии защиты проекта перед непосредственным заказчиком — ректором или руководством Министерства образования и науки РФ — вырабатывается совершенно другое отношение к этому процессу. А значит, и материалы лекторов и экспертов, представленные по ходу программы, и тренинговые форматы, участники используют с большей эффективностью, чтобы включить все возможное новое знание в разработку своего проекта.
Проблематизация как основание для выработки и принятия решений. Если проблема, которая поставлена при разработке проекта, участниками не осознана и не сформулирована самостоятельно, если для них это не является реальной проблемой, то у них нет основания для выработки и принятия решений, для разработки реального проекта. Чтобы этого добиться, необходимо сочетание нескольких факторов: глубокий анализ ситуации, позволяющий вскрыть истинные причины проблем, предельная честность по отношению к себе и своему делу, а также принятие ответственности, которую участник проектной группы несёт за общий результат.
Благодаря разному составу участников наших программ, мы увидели, что такие компетенции, как креативность, коммуникационные навыки, адаптивность, презентационные навыки, растут в разы активнее при условии, что разные корпоративные культуры, разные подходы к деятельности сталкиваются в одной аудитории. Одна из наших программ была спроектирована таким образом, чтобы ее участниками были представители не только академического университетского сообщества, но и бизнес-организаций, общественных организаций, некоммерческого сектора. Изначально в программу эти представители неуниверситетского сообщества заходили с более сильными компетенциями, несмотря на то, что отбор все проходили на общих основаниях. Но университетское сообщество подтянулось к ним в ходе программы, благодаря активной коммуникации внутри программы, различным форматам и смешенным проектным командам, которые позволили участникам друг друга усилить.
Психофизическая готовность как основа управленческой деятельности. В программу включается спортивный компонент — формат, в рамках которого участники, некоторые впервые, могут поставить реальную цель и осознать себя как проект (в спортивном смысле) на определённое время. Для участников этот подход наглядно демонстрирует, как на самом деле происходит проблематизация, целеполагание в проекте и движение к этой цели. Через личную составляющую они потом могут перейти к постановке проектных задач в профессиональной деятельности. Если управленцы могут заставить своё тело тренироваться и преодолевать трудности, неудобства, плохую погоду для того, чтобы достигнуть спортивную цель, то потом им удаётся не расслабляться ни в эмоциональном, ни в профессиональном планах: работать круглосуточно, держать проектный режим, точно выполнять задачи и чётко представлять, в какой момент пересмотреть план-график тренировок в спорте или план разработки проекта в деле для того, чтобы прийти к цели в срок.
Изменения — это большая и трудная работа. В обычной жизни мы не стремимся что-либо менять, ведь это сложно и тяжело. Особенно в такой традиционной системе с высокой амплитудой административных колебаний и высоким уровнем интеллекта как университет. Чем умнее люди, тем сложнее ими управлять, а развивать организации в этих условиях — тем более. Конечно, мы все хотим быстрых изменений, но подготовка университетского управленческого корпуса — процесс длительный и непростой. Мы только сейчас начинаем видеть результаты этих пяти лет и девяти Школ, что вполне нормально, учитывая длительность образовательного и трансформационного циклов. Но уже сейчас качество изменений и динамика развития вузов доказывают, что у такого типа программ подготовки управленцев есть будущее.
