Идея создания стартапа // Из работы в банке в стартап-индустрию
Идея создать стартап возникла случайно. В течение десяти лет я строил карьеру в небольшом коммерческом банке. Там мне удалось дорасти до управляющего директора и наработать экспертизу в сфере финансов и банковского дела. Затем я переехал в Москву и вместе со своим партнером стал заниматься факторинговым бизнесом — финансовыми услугами для компаний по отсрочке банковских платежей.
Когда началась пандемия, мы решили трансформировать факторинговое дело в неклассический проект — к нам обратился таксопарк с запросом на финансирование установки газобаллонного оборудования для автомобилей.
Таксопаркам сложно получить банковское финансирование. Зачастую они работают через несколько юридических лиц, банковскую отчетность ведут неаккуратно. Нередкая ситуация, когда основной актив — автомобили — зарегистрированы на одном юридическом лице, а поступления от деятельности — на другом. Возникает путаница, из-за неё таксопарки не проходят классическую скоринговую модель банка, и без привлеченных денег они сталкиваются с кассовым разрывом.
Мы знали эту проблему, и, когда к нам пришел таксопарк, начали смотреть, из каких источников данных мы можем получить информацию для скоринга. Таксопарки пользуются сервисом «Яндекс.Такси». В нем можно посмотреть количество автомобилей, водителей и частоту их сменяемости, средние чеки и длительность поездки. Эти показатели помогли нам сгенерировать модель оценки принятия риска для отрасли, и мы стали кредитовать таксопарки на приобретение и установку газобаллонного оборудования. Так возникла первая бизнес-модель стартапа. Тогда же компания выросла до 20 сотрудников, двое из которых говорят на бахасе (язык в Индонезии) и на английском. С точки зрения компетенций команды и технической составляющей компания была готова к росту, оставалось только создать большой поток клиентов.
Трансформация бизнес-модели
Чтобы привлечь первых клиентов, мы предложили сервису «Яндекс.Такси» совместную интеграцию по кредитованию таксопарков с соблюдением персональных данных. Параллельно с этим мы отрабатывали SCORE-модель, исследовали аудиторию с помощью кастдевов. Тогда же я попал на обучение в «Стартап Академию» Школы управления СКОЛКОВО, где наша бизнес-модель несколько раз менялась и совершенствовалась.
Во-первых, на программе нам удалось расширить сферы присутствия и понять, как и на какие рынки лучше выходить. Мысль о финансировании разных отраслей витала в головах у нас еще до обучения, и благодаря консультациям с менторами и модулю по лидерству мы докрутили первоначальную идею. Изначально мы занимались кредитованием таксопарков на установку и приобретение газобаллонного оборудования и развивали нишевый продукт. Затем стали затрагивать и другие сферы, для которых можно построить модель альтернативного скоринга с помощью больших данных. Как итог, наибольший потенциал с точки зрения капиталоемкости и наличия необходимых источников данных оказался в магистральной логистике, агропромышленной отрасли и работе на маркетплейсах. С помощью использования партнерских B2B-продаж на этих сферах и был сделан основный акцент.
Во-вторых, мы сформировали ценность компании. Эксперты помогли нам проанализировать прошлый банковский опыт и выяснить, что основное отличие нашего стартапа заключается в возможности финансирования отраслей, которые не получают достаточно средств от банков, и мы стали расширять банковские продукты. Например, усовершенствовали процессы проведения платежей. Теперь программа автоматически перенаправляет полученные средства от таксопарков на счета разным банковским организациям. Кроме того, стали оценивать риски через мониторинг. По поиску специальных триггеров становится понятно, в каком состоянии находится таксопарк, произошли какие-то улучшения или ухудшения.
Так, к концу 2020 года компания стратегически переформатировалась из организации по кредитованию таксопарков в компанию по предоставлению средств для бизнесов, которые недофинансированы банками. Помимо таксопарков мы начали строить риск-модели для различных операционных продуктов и подключили к работе первые расчетные банки.
Выход на международные рынки
Когда мы пересобрали бизнес-модель и расширили сферы присутствия стартапа, появилась задача выйти за рубеж, и лекции по выходу на глобальные рынки помогли осуществить задуманное.
Сначала мы хотели выйти в другие страны через основного партнера «Яндекс.Такси» и пробовали проработать историю с Восточной Европой — Латвией, Эстонией, Литвой. По рекомендации экспертов мы ездили в таксопарки, смотрели, как выстроен бизнес. Пообщавшись с представителями индустрии, мы поняли, что регуляторные требования в странах слишком жесткие. Рынок маленький, а на запуск понадобится минимум год.
Тогда мы посмотрели на рынок шире. 73% мирового рынка сосредоточены в государствах-членах АСЕАН. Мы проанализировали объем рынка ride-hailing (пассажирские и курьерские перевозки) и его рост. Лидер — Индонезия, поэтому мы обратили на нее внимание. В отличие от России, бизнес таксопарков за рубежом — это B2C-история. В основном водители напрямую работают с агрегаторами такси и сами платят налоги. Мы посмотрели, сколько всего есть водителей, и начали предоставлять рассрочку на приобретение байка — самого популярного средства передвижения в регионе. В итоге спустя несколько месяцев наши бизнес-показатели кратно выросли.
Такого стремительного и успешного роста могло бы не произойти без знаний работы на кросс-модальном рынке. Важно оценивать, как выглядит рынок, какие факторы оказывают воздействие на его формирование, обращать внимание на стейкхолдеров. Одно дело, когда у предпринимателя есть теоретическое представление о работе на той или иной территории. Другое — практические навыки. Нужно пообщаться с работниками местных компаний, с экспатами — сотрудниками, которые приехали из-за границы. Это поможет понять межкультурные особенности коммуникации и различные юридические нюансы: получение того или иного типа лицензирования, регистрации компаний и других подводных камней. Полученные знания помогли нам успешно запустить продукт на быстрорастущем рынке.
Запуск бизнес-моделей и привлечение средств
Для успешного роста важны не только знания по выходу на международные рынки, но и умение собирать и запускать бизнес-модели. На продуктовом модуле мы собирали MVP, а затем тестировали ее. Когда мы создали уже реальную бизнес-модель, а не учебную, никаких сложностей с ее реализацией не было. Мы придумали лендинг за пару дней, загрузили на него трафик из социальных сетей, получили первых лидов и стали проводить кастдевы.
Также мы узнали, как привлекать финансирование инвесторов. На «Дне Инвестора» мы впервые питчили наш проект и получили полезную обратную связь от крупных российских и международных фондов. Нам подсветили основные риски с точки зрения венчура и объяснили, как можно продать свою идею на разных стадиях роста.
При рассказе о своем продукте на ранних стадиях развития основной фокус должен быть на команде и ее ключевых компетенциях. Представителям стартапа необходимо убедить инвесторов, что у них есть внутренний драйвер, который в будущем окупит их вложения. Помимо команды это может быть технологичная бизнес-модель. На более зрелой стадии стоит оперировать достигнутыми метриками. Например, количеством продаж или числом выходов на разные рынки.
Недавно мы привлекли средства от венчурного фонда Кировского завода Kirov Group Ventures и запустили финансирование магистральной логистики совместно с «Яндекс.Магистралями». Следующая отрасль, на которую мы планируем выйти — это агроотрасль. Далее — расширение присутствия на рынках Юго-Восточной Азии.
***
Если вы хотите создать венчурный бизнес, способный к кратному росту, или сделать переход из традиционной модели в венчурную и избежать стандартных ошибок, присоединяетесь к программе Школы управления СКОЛКОВО «Стартап Академия». Читайте подробности по ссылке.
