Научились видеть баланс угроз и возможностей
Евгения Белотелова, управляющий партнер группы компаний Philin Philgood, которая помогает бизнесу и НКО в реализации социально значимых проектов.
До прихода в благотворительность я 12 лет работала в фешн-бизнесе и достигла потолка. Я поняла, что дальше ничего принципиально меняться не будет — только бренды и технический масштаб задач, с которыми работаю, и деньги, которые получаю. Так, в феврале 2016 года я оказалась в фонде «Друзья» и увидела, что могу развиваться в новой для себя сфере, не отказываясь от накопленных профессиональных активов: благотворительность сейчас активно применяет инструментарий из бизнеса, учится говорить на его языке, и мой опыт оказался востребован.
На Практикум я пошла учиться через два года. На тот момент мы уже сформировали гипотезы направлений, по которым хотим работать: образование для некоммерческого сектора, развитие и продвижение интеллектуального волонтерства, акселерационные механизмы для НКО. Была задача проверить эти проекты в предпринимательской среде, во-первых, потому что бизнес является одним из стейкхолдеров некоммерческого сектора и важно обсуждать с ним то, что мы делаем. Во-вторых, я понимала, что стратегический взгляд предпринимателей поможет найти новые ракурсы в наших инициативах и избежать ошибок при их масштабировании.
Тогда я поняла, что бизнес — живой организм, который всегда трансформируется, и научилась видеть баланс угроз и возможностей
Этот фильтр особенно важен в кризисные моменты, в нем я нахожу большую опору и ресурс для роста. Например, после моего ухода из фонда «Друзья» вместе с партнерами Рубеном Варданяном, Евгением Фонталиным и Тарасом Скуловым мы запустили компанию Philgood. В основу компании мы заложили мысль про цифровую трансформацию индустрий вообще и благотворительности в частности, поэтому, когда в 2020 году начался сложный период пандемии, нам не было страшно. Сейчас мы тоже готовимся к новому этапу развития: хотим расширить и усилить команду и упаковать нашу экспертизу в образовательные продукты.
Смогли поверить в себя
Варвара Пензова, директор благотворительного фонда «Дети наши», который работает над решением проблемы сиротства в стране.
С 2000 года я работала в клиентском отделе BBDO: бренды, съемки, озвучки, актеры, сториборды, — все это было очень интересно. Но уходя в декрет, решила, что не вернусь в рекламу после рождения ребенка, поняла, что мне мало получать удовольствие от процесса, хотелось, чтобы благодаря моей работе в мире что-то менялось к лучшему. Так в мае 2007 года я присоединилась к фонду «Дети наши», который был создан при поддержке агентства, а еще через полгода возглавила его.
Поначалу главной казалась адресная материальная поддержка подопечных детских учреждений, но с погружением в проблему сиротства представления об эффективной помощи эволюционировали. На стратегической сессии в 2019 году мы сформулировали большую цель на 50 лет вперед: Россия, в которой нет детей, живущих в социальных учреждениях, а все дети растут в семьях и реализуют свои возможности, способности стать благополучными взрослыми. Это была вдохновляющая цель, но она звучала как космос: у нас трудоемкие, сложные программы, нет огромных пожертвований и нужных специалистов, их не готовят ни в одном вузе. Где наш крошечный фонд и где — новая система защиты детства в стране?
Практикум помог поверить в себя, это стало главным результатом программы. Когда я шла учиться, казалось: я — директор небольшого фонда, а мои одногруппники — владельцы миллионных бизнесов, это две разные планеты.
Но я поняла, что наши управленческие компетенции очень похожи, а из пересечения двух обычно параллельных миров — бизнеса и НКО — и практиканты, и я вынесли много ценных инсайтов.
Мы даже нашли новых партнеров в Смоленской и Ярославской областях, а некоторые ребята стали постоянными донорами фонда.
В результате мы смогли составить стратегию достижения к большой цели, расписать ее по годам — и сейчас, пусть с корректировками по ходу, но движемся к ней. Также я оценила силу сформулированной цели и трансляции своих намерений вовне и увидела, как четкая стратегия позволяет объединять усилия и привлекать единомышленников. Вместе с другими фондами, занимающимися проблемой сиротства, в этом году мы создали коалицию «Семья с рождения». Совместная работа уже принесла свои результаты: детский омбудсмен Мария Алексеевна Львова-Белова представила наши идеи президенту, и сейчас в 11 субъектах России разрабатывается пилотный комплекс мер по профилактике социального сиротства среди несовершеннолетних в возрасте от 0 до 4 лет. Вместе с другими фондами-членами коалиции мы готовимся к запуску пилотных проектов и надеемся активно участвовать в изменении сложившейся системы защиты детства в стране.
Подготовились к системной работе
Анна Чупракова, президент и соучредитель фонда «Бюро добрых дел», который занимается системной помощью детям-отказникам и детям-сиротам.
До прихода в некоммерческий сектор я была журналистом на телевидении. Но в какой-то момент поняла: я хочу заниматься социальной работой, а не брать об этом интервью. Вместе с моей подругой Нинель Карасевой из волонтерского движения помощи региональным детским домам в 2012 году мы создали фонд «Бюро добрых дел». Как многие другие НКО, которые работают в теме сиротства, мы прошли болезненный, но важный путь к пониманию, что материальная поддержка — бесконечная покупка вещей, лекарств, мебели — не меняет жизнь ребят глобально. С адресной помощи мы переключились на социальную адаптацию и психологическую реабилитацию подростков с опытом сиротства и через несколько лет поняли, что готовы делиться своими практиками с коллегами в детских домах, органах опеки, службах сопровождения семей.
Так появилась идея ресурсного центра для обучения специалистов социальной сферы, с которой я и пошла на Практикум в 2018 году. Результатом стала серьезная личная трансформация: я осознала, что меня интересует большой масштаб влияния на проблему и что я готова взять на себя эту ответственность. Поэтому мы наладили связи с местными министерствами социального развития и органами исполнительной власти в регионах, где работает «Бюро добрых дел», а в прошлом году я вошла в общественный совет при Министерстве труда и социальной защиты России, чтобы иметь возможность вместе с другими представителями НКО решать проблемы на системном уровне и создавать общество, где у детей и молодых взрослых вне зависимости от их происхождения и здоровья будут равные возможности.
За последние два года мы провели внутренний аудит бизнес-процессов, внедрили механизмы стратегического и финансового планирования, начали растить в фонде горизонтальное лидерство, стали более креативными, чем раньше.
Сейчас мы простраиваем стратегию до 2050 года, занимаемся созданием и развитием фонда целевого капитала — так называемых вечных денег. Хотим сфокусироваться на технологии сопровождающего трудоустройства подростков, прошедших сиротский опыт и опекунские семьи, и на молодых взрослых с ментальной инвалидностью и особенностями развития. Стараемся оценить все риски, наличие необходимых ресурсов и компетенций в организации, продумать последовательность шагов. Такое видение станет ценным источником энергии и залогом эффективной работы.
Изменили масштаб мышления
Григорий Красных, руководитель центра развития человека и спорта «Добряки» и программы «Больше чем спорт», благотворительной общественной организации «Пристань» для социализации детей-сирот через спорт.
В благотворительность меня привел личный опыт: после 10 лет работы диджеем в ночных клубах я попал в реабилитационный центр, прошел лечение и стал в нем волонтером. А параллельно вернулся в любительский футбол, которым занимался со школы. Так постепенно из детского увлечения и желания помогать другим родились проекты развития социального наставничества и социализации детей-сирот и их подготовки к взрослой жизни через спорт.
Коммерческая и социальная работа очень похожи, но есть важное различие: бизнес знает «как», но реже знает «зачем», благотворительность — наоборот. Чтобы научиться этому «как», я и пошел на Практикум. Надеюсь, я смог обогатить своих одногруппников пониманием смысла, а от них взял знание бизнес-процессов и инструментов. У нас возникла синхронизация — появились единомышленники и общие проекты. Например, в июне мы провели благотворительный турнир «Кубок добряка», и из семи корпоративных команд четыре поддержали мои одногруппники.
Это был новый для меня опыт — включать бизнес в благотворительность через участие в соревнованиях. И успешный: ребята привлекли пожертвования, которых хватило на оплату тренировок на полгода.
При поддержке группы я сформулировал проект развития — «оцифровку» нашей деятельности в мобильном приложении по наставничеству, и значительную сумму на его разработку собрали «практиканты». Параллельно я работал над проектом изменений, чтобы выполнить один из запросов, с которым пришел на программу — стать поставщиком спортивных услуг для детских домов Санкт-Петербурга. Сейчас мы уже начали двигаться в этом направлении: «Добряков» поддержали Комитет по физической культуре и спорту и петербургская федерация футбола. Они дали ресурсы, на которые мы раньше собирали деньги, предоставили площадки — с сентября начнем заниматься на стадионе «Петровский». На нас равняются другие общественные организации, которые занимаются инклюзивным спортом. В перспективе, надеюсь, мы станем своего рода интегратором между социально незащищенными людьми и людьми, у которых есть власть в сфере спорта.
В целом, у меня поменялось мышление и расширились пределы сознания — с масштабов города до масштабов всего мира, изменился горизонт планирования: раньше я смотрел в будущее на пять лет, а сейчас только деятельностный трек простроил до 60 лет. Конечно, это сложно, но преодоление и есть развитие: мышцы растут, когда тебе больно. В том числе и предпринимательские.
