Я занимаюсь ресторанным бизнесом 13 лет, больше ничем не занимаюсь. Не могу себя причислить к ряду серийных предпринимателей, у меня одно любимое дело. До прохождения программы СКОЛКОВО Практикум я себя определял как ресторатора и лишь потом осознал, что занимаюсь предпринимательской деятельностью в сфере гостеприимства. Когда все хорошо мы, рестораторы, работаем очень много, открываем новые места и все, что зарабатываем, инвестируем. Когда все не очень хорошо — мы еще больше работаем, но чуть-чуть меньше зарабатываем. Мы все кормим людей — это главное, что не меняется. Это наша миссия и наше кредо. 

Чуть не открыл очередной китайский ресторан

Сомневался, зачем грузинский ресторан во Владивостоке? 

Я выбрал грузинскую кухню. Почему Грузия? Это романтичная история. Мы консультировали успешный грузинский ресторан коллег в другом городе. И мне на самом деле нравилась их еда. Я не сильно обращал внимание на показатели (хотя они были очень хорошие), но очень любил к ним приехать и съесть хинкали. И даже когда проект закончился, я летал к ним по 12 часов из Владивостока, чтобы поесть. Пока меня не осенило: «Нужно сделать у себя хинкали и я не буду к ним столько ездить». Попросил научить, они научили. И я запустил ресторан, хотя до последнего момента сомневался: где Грузия и где Владивосток? Даже перед открытием хотел переделать в китайский — показалось, что это более органично городу. Слава богу, близкие отговорили. В итоге все сработало. 

Широкая аудитория: подходит всем. И модно, и понятно, можно классно разгуляться, это не суши. Я занимался до этого 7 лет премиальным рестораном и немножко подустал от «тусовки». Очень хотел кормить хорошей едой обычных людей. Так что это был осознанный заход в средний сегмент, наш чек — 1000-1100 рублей. Хотя мы его проектировали в 700. Так ресторан и работает, но наши гости чуть-чуть переедают и заказывают больше. Вкусно, много, на самом деле недорого, ребята увлекаются. 

На карантине стало так страшно, что мы за 5 суток придумали, как жить дальше

На карантине я впервые сам заказал доставку из нашего ресторана. И понял, мягко говоря, что надо очень сильно хотеть есть, чтобы так поступить и получить от этого удовольствие. Все было устроено ужасно неудобно. Но как только началась пандемия, стало так страшно, что мы за 5 суток придумали, как жить. Мы с перепугу потратили все деньги на интернет-рекламу — 800 тысяч — и сделали все, что смогли придумать, с интернет-маркетингом. Через две недели мы отыграли на доставке 32% процента докарантинной выручки. Мы очень активно стали рассказывать, что у нас есть доставка. У нас в базе гостей 60 тысяч контактов, мы за неделю из освободившихся сотрудников организовали на коленке колл-центр и сказали: «Будем всем звонить пока всем им не расскажем, что доставляем еду». И многие на эти звонки реагировали очень тепло. 

При этом мы одни из первых поняли, что можно связаться с COVID-больницами и кормить врачей. Прибыли это, разумеется, не приносило, но и делалось не для прибыли. Мы не знали что нам это даст, но внезапно к нам стали приходить сотрудники, которых мы сократили, и говорить: «Мы готовы в этом проекте работать бесплатно». Дальше стали подтягиваться другие рестораторы, компании по производству еды, поставки продуктов. Те, у кого нет еды, угольные компании, сказали: «Сколько вам нужно перечислить денег, чтобы вы могли дальше это продолжать?». Потому что мы не знали на сколько у нас хватит денег. Вокруг этого мы объединили людей: повара, например, пораньше приходили на работу и готовили. И мне самому это дало много энергии и смысла. Просто иногда руки опускались — не всегда удавалось помнить, ради чего вообще вся эта битва. Некоторые дни были неуспешные, естественно, но здесь я видел, как они благодарят нас. Они нам писали письма, комментарии. Вот такой интересный проект возник.  

Интернет-маркетинг — восхитительная история

У меня в старой реальности до карантина была философия — никуда не выходить за рамки Владивостока. Тут очень хороший рынок: низкоконкурентный, свободный, въездной туризм был очень сильно развит за предыдущие 4 года. Зачем куда-то ездить, если я могу в шаговой доступности иметь хороший бизнес и не тратить время на переезды, на системы контроля. Но вот в процессе изменений мы пересобрали бизнес-модель, освоили доставку, и в целом такие намерения появились. Если нас еще раз закроют, то я точно сделаю что-то в другом городе. 

Мы, рестораторы, очень любим свои места доводить постепенно до идеала. И у меня есть ощущение что на расстоянии так не получится, я не сильно буду доволен. Но когда возникла бизнес-модель доставки, стало ясно: это бизнес не про рестораны, это бизнес про IT-системы и логистику. Такую систему удаленно проще развернуть. Плюс она менее капиталоемкая, с ней достаточно просто выходить на новые рынки.

Интернет-маркетинг — восхитительная история. Все понятно, прозрачно, анализируемо.

В офлайн-ресторане очень много философских моментов: локация, аудитория, репутация, интерьер, сервисные модели. На рынке доставки это не требуется, там нужно очень быстро и качественно привозить горячую еду. Это одно открытие. Второе — за время закрытия ресторана мы так активно поработали (прирост на 336% к прошлому году), что уперлись в потолок. И у нас есть гипотеза, пока непроверенная, что рынок доставки своего сегмента во Владивостоке мы практически забрали. 

Мы думали без конца, что бы еще продавать

Еще один важный момент: мы понимали, что наш бренд связан с праздниками и мы стали всем звонить и поздравлять с днем рождения. Мол, мы с вами, мы можем просто так поехать и вас поздравить, даже если вы у нас ничего не закажете. Но люди заказывали. 

Мы думали без конца, что бы еще продавать. А давайте продавать цветы с сайта? А давайте. Ведь все закрылись, цветочники тоже закрылись, цветы в магазинах портятся. И вот, еще 20-30 тысяч в день стали приходить. Потом возникли воздушные шары, мы где-то заняли гелиевые баллоны и стали их надувать. Это очень рентабельный продукт: на 5 тысяч рублей продаешь шариков, себестоимость — 10. Потом взяли на реализацию бенгальские свечи, флажки, хлопушки. Мы даже не анализировали на что мы там напродавали, но нам очень нравилось этим заниматься. И ребятам, которые это продают, тоже. Они звонили и говорили: «У нас есть все. Хотите, мы заедем в аптеку, мы за вас сходим в магазин, мы вам накроем на стол». Мы стали продавать официантов. Со слоганом «3 года вы ходили к нам, а теперь 3 года мы будем ходить к вам». Наши гости вместе с нами очень веселились. У нас даже были цыгане, потом появился клоун. И так мы выросли по большей части в очень высоких чеках — от 5 тысяч. Очень маржинальные заказы. Когда все открылось обратно, мы отказались от многого, конечно. От цветов, от цыган. Это было хайпово, все об этом поговорили, написали, посмеялись, но быстро стало неинтересно. Но главное — мы оставили доставку и подход к ней: быстро, качественно, в красивой упаковке с классными курьерами. Теперь нужно подумать, как перестроить систему, чтобы одинаково хорошо работала и доставка, и рестораны, и никто не ждал лишние полчаса. 

Я думаю, что ресторанов не станет и они не нужны

Весь ноябрь все говорили на моем курсе в СКОЛКОВО Практикум, что ресторанам вообще недолго осталось жить. Особенно Алексей Комаров об этом говорил. Мы смеялись, но я думал, что он человек умный, это надо взять на заметку. И вот 28 марта их не стало. Как показала практика, никто сильно не расстроился, все быстро нашли замену. То есть, в будущем останутся какие-то единичные случаи для староверов, хотя не знаю, как технологии разовьются. Дополненная реальность позволит в любом месте любой ресторан создать: дома, на природе, в машине. Гости подстраиваются достаточно быстро. Нынешняя ситуация показала, что люди готовы очень быстро поменять свое поведение.

Пришлось уволить сотню человек за три дня

Такого опыта у меня еще не было.

В карантинное время людям требовалось больше радости. И за этот период мы ни разу не упомянули слово «коронавирус», «пандемия». У нас как будто бы ничего не происходило. Иногда нам даже писали: «Вы что там, с ума сошли? Весь мир умирает, вы ржете». Мы говорили: у нас все нормально. Поэтому если вы хотите, чтобы у вас было все нормально, вам к нам. 

Но были и сложные решения: порядка сотни человек пришлось сократить, в отпуск отправить, уволить. Мы сделали это за 3 дня. Плюс, мы достаточно сильно с испуга сократили зарплату менеджменту. Такого опыта у меня не было. Был опыт расти и нанимать.

Мы, конечно, пытались найти им работу, я обзвонил всех своих друзей, руководителей банков, ритейлов, компаний, которые в этот момент росли, и предложил наших сотрудников. Они им давно нравились, у нас очень хорошо обслуживают. Мне было плохо недели две, но потом я осознал: это позиция предпринимателя. Я спасаю систему, которая потом позволит мне нанять их снова. 

Те, кто не смог победить свою инертность, вылетели с рынка

Следующий поразивший меня момент — эффективность. Мы стали внедрять достаточно много метрик: производительность труда, ликвидность запасов, оборачиваемость средств, управление финансами. Раз в полдня обновляли финансовую картину и принимали решения. Эффективность выросла вдвое. Стали вести бизнес с позиции стартапа. Ничего не делали вдолгую, делали только то, что сегодня может принести результат. Что приносит результат стабильно несколько дней, то прорабатывали более глубоко.

Я благодарен жизни за то, что я не вышел из операционной составляющей своего бизнеса. Вот все мечтают выйти из нее, а если бы я вышел, я бы так быстро не разобрался с кризисными мерами. С 2000 года весь бизнес города Владивостока находился в периоде расцвета. Все немножко привыкли и стали инертны в конкуренции, в развитии. Те, кто не смог победить свою инертность, повылетали с рынка. 

Через 10 лет рынок сферы услуг будет совсем другим, и его будут делать предприниматели

В России много пропаганды на тему предпринимательства, молодых предпринимателей. Государство пытается эту тему развить, но толком не объясняет эту роль. А это огромная функция в любом бизнесе — я понял это только в рамках программы СКОЛКОВО Практикум. В чем суть моя, в чем задача внутри компании, за что я отвечаю. И эти вот последние 3 месяца не выходил из коммуникации, решал задачи создания новых продуктов, создания команды, создания бизнес-модели. Это — задача предпринимателя. Все, что дальше — уже операционный менеджмент. И если говорить с такой предпринимательской позиции, я думаю, те импульсы, которые сейчас получили некоторые сферы, через 10 лет помогут создать совершенно другой рынок услуг. Рынок экономики впечатлений, который будет составлять немалую долю в экономике страны, и его будут делать именно предприниматели. Не госкорпорации, не крупные холдинги, а небольшие частные компании. И если смотреть на предпринимательство с такой точки зрения, я верю, что в России одна из самых плодородных почв для развития бизнеса. 

Вообще, в рамках программы СКОЛКОВО Практикум для меня не было задачи именно получить образование. Была задача внимательно понаблюдать за этими людьми – преподавателями, студентами, — которые все очень грамотно подобраны. Это очень однородный по духу состав участников из разных сфер. Пребывание среди такой команды дает просто фантастические инсайты. В современном мире вообще нет тайны, тайны в образовании давно нет, все открыто. Но когда в одной аудитории находится 60 человек предпринимателей из совершенно разных сфер, и когда эта информация, как через сито, проходит через эти 60 голов, через эту призму восприятия, через обсуждение, работу в группах — вот тогда случается колоссальный прорыв в сознании.

Мы же все всегда думаем, что у нас уникальный бизнес, что мы одни с этой бедой живем, а на программе СКОЛКОВО Практикум понимаешь: «О, и нефтяники такие, и девелоперы, и дизайнеры тоже, и IT-шники, оказывается». Или наоборот: «IT-шники думают так, это очень интересно! Я бы никогда так не подумал». То есть, развиваешься ты благодаря этим людям. Для меня очень важно сообщество, важно, кто вокруг меня, с кем я могу общаться. Это много дает: во-первых, энергию; во-вторых, открытия; в-третьих, — действительно мощный рост.