Мы занимаемся разработкой и производством оборудования — систем дозирования реагентов, систем смешения. Работаем практически со всеми крупными предприятиями, которые используют аппараты химических технологий — это более 100 компаний России и СНГ, в которых мы установили более 600 аппаратов. Когда 10 лет назад мы запускали свой стартап, оборот был 2 млн руб. Сейчас оборот по группе компаний — более 200 млн руб.
Тема аппаратов химтехнологий неисчерпаема, потому что процессы смешения и дозирования реагентов есть практически в любом промышленном предприятии. Наша задача — как можно более точно обеспечить ту технологию, которую хочет реализовать заказчик.
Не происходит ничего такого, что могло бы остановить нашу работу
Из-за санкций рынок лихорадит. Клиенты пересматривают бюджеты и сокращают некоторые инвестпроекты, а мы как раз очень сильно привязаны к проектной деятельности заказчиков. Также компании пересматривают свои вендор-листы — поставщиков комплектующих.
Мы тоже не можем больше использовать элементную базу, с которой работали раньше. Например, пришлось с немецкой автоматики перестроиться на китайскую, потому что немецкую невозможно ни закупить, ни нормально эксплуатировать.
Изменилась логистика, так как приходится перестраиваться под новых вендоров. В итоге существенно увеличились сроки поставки. Обострилась проблема кадров в нашей отрасли: к сожалению, специалисты уезжают за границу.
Не происходит ничего такого, что могло бы остановить нашу работу или работу других производителей, но чтобы выживать и развиваться, мы должны каждый день повышать свою ценность для клиентов.
Для нас критично — сдать проект день в день
Главный параметр успешности нашего бизнеса — удовлетворенность заказчика. Многие клиенты обращаются к нам повторно, когда возникает необходимость в оборудовании, которым мы занимаемся. Например, 3 года назад мы начали сотрудничать с большой нефтяной компанией, реализовали один проект. Сейчас мы сделали совместно уже шестой.
В каждом проекте мы сталкиваемся со множеством деталей и нюансов, поэтому от RnD в нашем бизнесе зависит очень много. Одно дело, когда речь идет об аппаратах для нефтяной промышленности, другое, когда для пищевой. Плюс технологии производства продукции на любом предприятии в рамках одной отрасли тоже отличаются.
У нас несерийное производство: мы подстраиваемся под конкретную задачу клиента. Мы не продаем клиенту железо, с которым он дальше что-то делает сам, и не уходим из проекта до тех пор, пока заказчик не получит результат. Бывает так, что мы сначала предполагаем один комплект поставки, а потом понимаем, что с задачами заказчика лучше справится другое наше оборудование. Мы продаем решение, а другие производители — просто железо по договору купли-продажи. Это и отличает нас от конкурентов.
Для нас критично сдать проект день в день, потому что каждый день простоя значит для заказчика потерю десятков миллионов рублей. Но соблюдать сроки было сложно из-за большой проектной части, которая сильно завязана на конкретного заказчика, на его технологию. Чтобы понять, как исправить ситуацию, я прошел курс Павла Алферова «Управление проектами: как правильно делать правильные вещи» в Школе управления СКОЛКОВО.
Теперь мы понимаем, как нужно делать продукт, как организовать процесс
Мы были весьма безграмотными в плане управления проектами, использовали полуинтуитивные методы, поэтому внедрение методологии дало большой эффект. Теперь мы понимаем, как нужно делать продукт, как организовать процесс.
Нам помог классический подход:
- метод контрольных точек — разбиваем большую проблему на много маленьких и отслеживаем результат на каждом этапе;
- чек-листы — позволяют контролировать процесс, допиливать то, что не допилено, и держать сроки. Мы даже заранее планируем время на доработку: то, чего не делали раньше;
- а также детальный work-breakdown structure (иерархическая структура работ) и минимальный профиль проекта.
Наше последнее внедрение прошло без срывов сроков, несмотря на срочность — проект нужно было сделать в 3 раза быстрее, чем обычно. Мы с заказчиком предварительно обсудили, что конкретно должно быть сделано на разных этапах, определили сроки, расставили контрольные точки. Затем вместе отслеживали ход проекта, оценивали промежуточные результаты по чек-листам и сразу видели, что где можно доработать, чтобы улучшить результат.
В ближайшее время планируем внедрить в отдел RnD Agile. Методика привлекает ориентированностью не на конкретный результат, а на ценность. Такой подход нам близок, и мы хотим реализовать его в наших продуктах. У нас бизнес не айтишный, а традиционный, поэтому внедрять Agile во всей компании было бы нецелесообразно. А вот на конкретном участке — RnD, где требуется каждый раз использовать продуктовый подход, это будет эффективно.
Зарплата может мотивировать человека первые несколько месяцев
В общей сложности в группе компаний трудится 40 человек, 15 из них — в RnD. Компания растет, и примерно раз в квартал штат увеличивается на 1-2 человек. Костяк нашего коллектива — выпускники Бауманки, и в целом многие наши сотрудники там учились. Мы стараемся брать людей из магистратуры или бакалавриата и доводить их до уровня специалиста уже в компании. Такие примеры есть, хотя конверсия и не 100%.
Зарплата может мотивировать человека первые несколько месяцев, а потом ему захочется больше. Кроме того, массово использовать финансовые инструменты мотивации — ДМС, путевки — нереально. Стараемся сделать так, чтобы сотрудник мог максимально реализоваться на работе. Мы подбираем людей, которым интересно экспериментировать, и помогаем им проводить свои исследования, делать тестовые изделия и аппараты — для этого у нас есть собственная экспериментальная база.
Наши продажники являются в то же время и руководителями проектов — это 7 человек под управлением коммерческого директора. Они совмещают финансовые и технические компетенции, знают рынок и клиента. Вырастить такого специалиста сложно. Благодаря обучению на программе в СКОЛКОВО процесс подготовки сотрудников для отдела продаж упростился. А когда человек с высокими техническими компетенциями овладевает методикой управления проектами, он становится «мечом-кладенцом» — суперэффективным оружием для покорения рынка.
Итоги
Главный итог внедрения методологии управления проектами — мы перестали срывать сроки сдачи проекта или глобально все переделывать на завершающих стадиях. Мы понимаем, что нужно исправить, в ходе реализации проекта. То есть сталкиваемся с чередой микрокризисов, которые решаются малой кровью, а не с одним большим кризисом в конце.
Онлайн-программа «Управление проектами: как правильно делать правильные вещи» от профессора бизнес-практики Павла Алферова получила награду как лучшая онлайн-программа 2022 года. Обучение на ней прошли уже почти 1600 студентов и Андрей Краснов — один из них.
