Вожак стаи: как стать лидером и остаться человеком

Алексей Улановский:

Если не брать готовые академические определения, то я бы определил лидерство как способность объединять людей и вести их куда-то. Это простое определение распадается для меня на ингредиенты. Лидерство – это значит проявить инициативу, выйти за пределы status quo, управлять группой людей (что не то же самое, что управлять одним человеком), создать видение для других.

Андрей Шапенко:

Лидерство ─ это сложный социально-психологический процесс иррационального влияния на группу людей для достижения общей цели. Многие ошибочно думают, что лидерство сводится к набору навыков или свойств характера, которые надо развить, чтобы люди за вами шли. На самом деле, это не так. Лидерство ─ это то, что происходит между людьми. Это сложный процесс «назначения» лидером определенного человека. На него может влиять большое количество факторов: контекст, психологические и социальные процессы, бессознательное. И мы до сих пор до конца не понимаем, почему за одними идут, а за другими ─ нет. Существует огромное количество теорий, которые по-разному это объясняют. Есть теории, которые фокусируются на личности. Есть теории, которые фокусируются на социальных процессах. Есть те, для которых важно поведение. Четвертые делают акцент на навыках. И так далее. Поэтому на лидерство надо смотреть с разных сторон – не только как на внутреннее состояние человека, но и как на то, что происходит между людьми.

Алексей Улановский:

Банальный ответ ─ становятся. Это социально желательный ответ, кочующий из одной книги в другую и связанный с борьбой с дискриминирующими дискурсами. При ближайшем рассмотрении все сложнее. В исследованиях лидерства есть работы, которое демонстрируют роль кишечной палочки или гормонов. А есть пласт работ, который подчеркивает роль социального конструирования: идентичности, влияния комьюнити, дискурса, языка. Я глубоко убежден, что правда в интеграции двух полюсов.

Когда я смотрю на лидеров, то замечаю темпераментные черты, которые явно достались им от родителей. Например, общая повышенная активность, которая диагностируется буквально с первых часов рождения младенца, или эмоциональная устойчивость. Эти и подобные черты помогают становиться лидером прямо с 3-4-х лет, когда начинается групповое взаимодействие на детской площадке.

Здесь, правда, надо добавить ─ и это сейчас является мейнстримом в понимании лидерства, ─ не существует универсального профиля лидера. Мы видим это сегодня, сравнивая, например, компании ИТ и государственного сектора. Лидер может быть любым: пассионарным или интровертивным, конвенциональным или экстравагантным, визионерским или «земным». Например, пара героев СЕО из нашей книги «Руководители-чемпионы» ─ интроверты. Тем не менее, они смогли создать или трансформировать большие компании и признаны успешными лидерами.

Андрей Шапенко:

Если верить тому, что определенные свойства личности и навыки помогают человеку стать лидером, то условный консенсус заключается в том, что примерно на 50% эти свойства являются врожденными. Другие 50% приходят с опытом, но, как правило, это происходит в раннем детстве, когда мы бессознательно копируем модели поведения и отношение к миру наших значимых взрослых. Примерно к десяти годам человек практически сформирован с точки зрения базовых поведенческих моделей. А вот что будет дальше зависит уже от самого человека. Исследования на разделенных близнецах показали, что ДНК лишь на четверть определяет то, кем мы станем. Поэтому можно сказать, что все лидеры сначала родились, а потом стали таковыми. Безусловно, кому-то природа даст больше, но в развитии лидерства важно сравнивать себя не с другими, а с собой вчерашним.

Алексей Улановский:

И то, и другое. Есть наука лидерства – находки и обобщения, которые нам дают исследования и концепции. И, конечно, это искусство – социальная практика, мастерство социального действия. То, чему ты должен учиться. Даже если ты перечитал все журналы по менеджменту и знаешь все концепции, ты не будешь хорошим лидером, потому что лидерство возникает на «поле боя» или, если использовать более мирную метафору, в полевых условиях. Именно поэтому на всех трансформационных лидерских программах мы вывозим слушателей в разные локации и создаем для них ситуации, в которых они могут тестировать себя, пробовать новое, набивать «шишки» и делать выводы.

Андрей Шапенко:

Формально «лидерство» — это большая часть академической дисциплины под названием «организационное поведение», порой выделяемая в отдельную дисциплину. Существуют высокоцитируемые академические журналы, посвященные лидерству, которые публикуют результаты исследований, выполненных в соответствии с научным подходом, о том, как лидеры появляются и развиваются. Предмет «лидерство» входит в учебные планы большинства мировых бизнес-школ. Кажется, это похоже на науку. При этом мы не должны забывать о том, что человек существо не только рациональное, но и иррациональное, а это значит, что применение рационального научного подхода к лидерству не совсем верно. Большинство исследований лидерства в академических журналах построено на количественных методах. Однако, когда мы говорим о социально-психологическом процессе, который описывает отношения между людьми, о рациональности говорить довольно сложно. Более того, ряд наблюдений указывает на то, что выбор лидера иррационален. А если мы говорим про иррациональность, то это скорее уже ближе к искусству, которое сложно понять и сложно объяснить строгими логическими выкладками и научными методами.

Алексей Улановский:

Давайте я начну с мифов. Один миф ─ демократичный стиль заведомо лучше авторитарного, а авторитарный ─ это плохо. Другой миф, что в кризис лучше авторитарный стиль. Оба этих мифа – народный «булшит», под которым нет научной основы. В кризис авторитарный стиль может сильно вредить. Правда, это зависит от типа кризиса. Если вы сталкиваетесь с новой кризисной ситуацией, лучше не быть авторитарным, иначе вы будете воспроизводить старые решения и игнорировать мнения и информацию от других. Если вы столкнулись со знакомым кризисом, авторитарный стиль может прокатить. В целом же, на моих программах я учу, что использование диапазона управленческого поведения лучше, чем одно какое-то поведение.

Андрей Шапенко:

Исследования дают четкий ответ: и тот, и другой. Эффективность стиля лидерства зависит от трех вещей: контекста, в котором вы находитесь, людей, с которыми вы работаете, а также ваших личностных предпочтений. Дэниел Гоулман, психолог и научный журналист, разработавший концепцию лидерских стилей, утверждает, что нельзя говорить об эффективных стилях лидерства в целом, но можно говорить об их эффективности в разных ситуациях. Если сравнивать авторитарный и демократический стиль, авторитарный стиль однозначно эффективнее в ситуации кризиса, когда нужно добиваться быстрых результатов. Или в случае, когда сотрудники не обладают достаточными компетенциями. Демократический стиль более эффективен, когда у вас есть правильно подобранные люди с правильной экспертизой, присутствует доверие между людьми, а также настроена система обратной связи (в авторитарном стиле она, как правило, работает только «сверху вниз»), а также прямо сейчас нигде ничего не горит. Хороший лидер умеет переключаться между стилями лидерства в зависимости от ситуации и условий.

Алексей Улановский:

Это очень прикладной вопрос. Если мы спросим executive search консультанта (а я работал 5 лет в компании, которая занималась executive search), для разного организационного контекста и для разного жизненного цикла компании требуются разные типы руководителей. На ранних этапах формирования новой компании нужны лидеры-предприниматели. В то же время у меня есть несколько клиентов, чьи компании очень быстро выросли и продолжают расти. Сами руководители говорят: у нас такой бурный рост, что мы боимся, что взорвемся. У них текущий запрос на хорошего менеджера или управляющего директора, который смог бы превратить инновационный стартап в инновационную компанию с отлаженным механизмом работы с хорошими практиками регулярного менеджмента. А вообще очень круто совмещать в себе эти две роли: и лидера-предпринимателя, и менеджера-дипломата, как Залезник* нас учил.

*В 1977 году профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник опубликовал в HBR статью «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?»

Андрей Шапенко:

Есть исследования, которые говорят о том, что никто. Влияние CEO на финансовые результаты компании, по разным оценкам, всего лишь около 5%. Остальное приходится на систему, выстроенную годами, а также удачный контекст. Но мы почему-то верим в силу личности и в то, что руководитель обязательно повлияет на ситуацию.

Верю в лидеров и я. Но надо понимать, что лидер нужен там, где нужны изменения, а менеджер - там, где во главу угла ставится процесс и органический рост. Лидер – это бунтарь, который меняет направление движения и ломает сложившуюся систему. Менеджер – это человек, который сохраняет статус-кво. Соответственно, баланс между лидерами и менеджерами пролегает по типу задачи, которая стоит перед компанией или отдельным подразделением. Если нужно эффективно управлять тем, что есть, то вам нужен менеджер. Если нужен прорыв в неизвестность, то лидер.

Алексей Улановский:

Я замечаю, что бывают последствия для работодателей. После хороших трансформационных программ люди достают из себя то, на что они «подзабивали». Начинают реализовывать то, на что до этого не решались. Больше проявляют инициативу, становятся проактивными, а иногда и менее лояльными. В этом есть и плюсы, и минусы. Плюсы в том, что компания получает агента перемен. Однако если сама компания не готова к тому, чтобы изменяться изнутри ─ менять культуру, делать какие-то интересные проекты, ─ то, конечно, это может входить в конфликт.

А для самого человека, если честно, я не вижу никаких рисков. Не случайно вся наша поп-культура подхватила идею лидерства как одну из ключевых. Лидерство из узкокорпоративного понятия перешло в селф-хелп литературу и стало едва ли не осевым. И это неслучайно. В метафоре лидерства есть все, что нам хочется от жизни: уметь объединять людей, быть нужным другим, менять что-то в лучшую сторону в мире, в своей жизни, быть результативным и так далее. Это образ прогресса, развития, образ успеха, в конце концов.

Андрей Шапенко:

Есть так называемая «темная триада лидерства». Это нарциссизм, макиавеллизм и психопатия. Если мы занимаемся развитием лидерства не ради того, чтобы принести в мир положительное изменение, а лишь ради власти и своего эго, то можем пойти по этой скользкой дорожке и в конце концов обнаружить себя тем, кто во имя власти делает темные вещи.

И еще один негативный момент, о котором мало кто задумывается, это то, что лидерство очень энергозатратно. Нам кажется, что, если мы будем развиваться, расти, увеличивать свой статус, за нами будет идти много людей, у нас будет много достижений, и мы станем счастливее. На самом деле мы просто возьмем на себя огромную ответственность не только за себя, но и за часть мира вокруг нас и будем тащить эту ношу. А это сложно, потому что ты будешь сталкиваться с отторжением, с непониманием, с конфликтами, борьбой с другими лидерами, борьбой за ресурсы, с непониманием людей, большинству которых твое лидерство будет не нужно. Даже тем, которых ты хочешь спасти или как-то им помочь. Поэтому настоящему лидеру, который действительно работает с реальными проблемами, стать счастливым чуть сложней, чем человеку, который отрешился от мира, обо всем забыл и живет в своем уютном мирке.

Масштаб лидерства определяется количеством людей, которых вы готовы расстроить. Помните об этом, когда думаете о том, чтобы взять на себя это тяжелое бремя. Когда вы, подобно «тысячеликому герою» Джозефа Кэмпбелла**, ступаете за порог и встаете на путь лидерства, вы должны понимать, что впереди вас ждут сомнения, страхи, выгорание, усталость, конфликты, отвержение, панические атаки и так далее. Это сложная дорога, но при наличии внутренней и внешней опоры, а также осознанности, вполне можно и важно по ней идти.

**Joseph Campbell (1949). The Hero with a Thousand Faces.

Алексей Улановский:

Да все просто: коучинг ─ это один из способов развития лидерства. Если приоритизировать инструменты развития лидерства, коучинг для меня точно войдет в тройку лучших. После собственно практики лидерства, потому что без практики ─ никуда. Я бы поставил его вместе с менторингом на вторую строчку. Это один из самых действенных инструментов, потому что лидерство невозможно выучить по книжкам, как мы уже говорили. Одновременно с этим коучинг ─ один из множества инструментов, которые могут использовать сами лидеры. Один из стилей, который сегодня очень моден ─ коучинговый стиль лидерства.

Андрей Шапенко:

Когда мы развиваем лидерство, мы развиваем три вещи: поведение и навыки (мы учим человека, как себя вести), черты характера (хотя это очень сложно сделать), а также представления о себе и о мире. Я считаю, что здесь важнейшим являются представления, потому что представления ─ это то, что нами на самом деле управляет, если мы не управляем ими. Соответственно, если мы говорим о развитии лидерских качеств или лидерских представлений, мы говорим о процессе, в ходе которого человек пробует себя в роли лидера, получает обратную связь, корректирует поведение и в итоге меняет свое представление. В этом процессе коучинг ─ один из инструментов лидерского развития. Коуч (от английского слова «тренер») ─ это тот человек, который помогает будущему лидеру абсорбировать его опыт, заметить ограничивающие убеждения, повысить его осознанность, увидеть возможности для развития, а также наметить цели и пути действия на ближайшее время.

Алексей Улановский:

Без последователей, я бы даже сказал, без партнеров лидер не существует. И в этом отличие лидерства в контексте организаций от понимания лидерства в self-help литературе. В self-help и программах популярных тренеров ты можешь быть лидером сам по себе. Но в строгом смысле лидерство предполагает взаимодействие. Тебя принимают, подтверждают твое лидерство другие. Как мы говорим, авторизуют. В одиночестве это невозможно. То, что в книгах самопомощи называют лидерством, очень часто является, скорее, целеустремленностью, мотивированностью, чемпионским настроем.

Хорошие отношения между лидером и командой ─ это взаимно развивающие отношения. Я видел много примеров, когда лидер набирал, развивал свою команду, но и команда тоже, благодаря своим талантам, усиливала и развивала самого лидера, делала его еще лучше. В моем личном опыте тоже были такие взаимоотношения, например, с моим бывшим шефом и старшим партнером Станиславом Шекшней. Что далеко ходить: у нас сейчас в СКОЛКОВО очень взаимно развивающие отношения.

Андрей Шапенко:

Если начальником вас делает ваш руководитель или акционер, то лидером вас однозначно «назначают снизу» ваши «ведомые». Начальник ─ это тот, кто ДОЛЖЕН организовать других людей для достижения результата, за который он взял ответственность. А лидер — это тот, кому ВАЖНО что-то сделать, хотя он и не обязан. И он делает так, что людям вокруг это тоже становится важно. И будь ты хоть 100 раз начальником, если подчиненные не видят в тебе лидера, то они не пойдут за тобой и не перейдут с тобой на другой проект или в другую компанию. Поэтому роль ведомых в лидерстве критична – именно они принимают решение о том, лидер вы или нет, на базе ваших действий и своих собственных представлений.

Алексей Улановский:

Мне будет очень сложно выбрать, потому что это очень широкая область. В ней работает уже много поколений ученых, и в каждом у меня есть свои любимчики. Например, классик 1930–1940 годов Курт Левин, которого я перечитал всего и который показал влияние групповых процессов на лидерство. Или классик 1990–2000-х Уоррен Беннис. Или, к примеру, Манфред Кетс де Врис, с которым мне посчастливилось быть лично знакомым и который показал красоту психоаналитического понимания лидерства. Среди сегодняшних исследователей я люблю и даже переписывался с Дональдом Хамбриком и Эми Эдмондсон.

Андрей Шапенко:

Проблема изучения лидерства в том, что каждый ученый смотрит на него через свою призму. Из тех, кто мне кажется интересным, ─ Джордж Колризер из бизнес-школы IMD. Мне посчастливилось у него немного учиться. Он по образованию клинический психолог, очень долго работал в полиции, где специализировался на переговорах с людьми, которые взяли заложников. В ходе этой работы он заметил, что главная задача переговорщика – выстроить эмоциональную связь с захватчиком. Став профессором бизнес-школы, Джордж выработал концепцию «спасения заложника». Одна его книга так и называется «Спасти заложника», другая ─ «Надежная база». В них Джордж Колризер говорит о том, что лидерство ─ это умение выстраивать связи и умение освобождать внутренних заложников. Ведь мы часто добровольно отдаем себя в заложники своим представлениям, другим людям, негативным мыслям. Лидер ─ это человек, который помогает освободиться себе и другим.

Еще мне нравится то, что пишет и говорит Джордан Питерсон, канадский профессор. В последнее время он слишком много фокусируется на общеполитических проблемах западного общества, однако его ранние книги и Youtube лекции, посвященные психологии личности, устройству общества и архитектуре смыслов, кажутся мне очень ценными.

Джека Вуда также хотел бы упомянуть. Это наш профессор, который делает упор на том, что лидерство иррационально, а нами движет глубинное бессознательное. Ты не можешь разобраться в лидерстве, если не разобрался в себе и в механизмах, которые движут другими людьми. Именно поэтому все свои программы он выстраивает вокруг outdoor-ов, где люди погружаются в глубокое и сложное взаимодействие друг с другом, а затем анализируют произошедшее.