Нужна ли стратегия бизнесу: взгляд профессоров СКОЛКОВО

Егор Кривошея:

Если коротко, стратегия — это план плюс ответ на вопрос «зачем». План, куда мы двигаемся и куда мы не двигаемся, плюс почему мы двигаемся именно туда, а не куда-то еще.

Если чуть более сложно, я раскладываю стратегию на три горизонта:

• Где мы сегодня и где мы были исторически
• Следующий шаг, который мы предпримем завтра
• Видение, куда мы стремимся и что будет результатом нашей деятельности

Это три точки, через которые мы двигаемся и понимаем, что выбираем, а что – нет.

Майк Шимански:

Это очень простой и в то же время очень сложный вопрос. Когда вы спрашиваете кого-то «что такое стратегия?», во многих случаях ответ звучит так: «стратегия — это план, это дорожная карта». Но стратегия — это не план, не график.

Стратегия — это общая идея того, как вы достигнете своих целей. Ее не нужно формулировать с использованием какой-то конкретной структуры. Да и нет какой-то единой модели, как формулировать стратегию.

Стратегия заключается в том, чтобы иметь четкое представление о том, куда вы хотите прийти и почему вы хотите туда попасть. И эта всеохватывающая, эта направляющая вас идея поможет вам определить, как этого добиться.

Егор Кривошея:

Точно да. Стратегия сейчас еще важнее, чем когда бы то ни было, потому что она помогает договориться о том, что мы НЕ делаем. В условиях кризиса это гораздо важнее, чем понимать, что мы делаем. Сейчас на всех стратегических сессиях вопрос «Что мы не делаем?» – самый болезненный для всех топ-менеджеров.

Майк Шимански:

Несомненно, стратегия и стратегическое мышление нужны в быстроменяющейся бизнес-среде, потому что стратегия дает нам представление о том, куда мы движемся и как мы хотим попасть в нужную нам точку. А окружающая среда… Здесь я воспользуюсь метафорой.

Представьте, что вы хотите поехать в Санкт-Петербург. Вы знаете, что хотите туда поехать. Вы можете воспользоваться одним из трех вариантов. Вы можете отправиться туда на поезде, на самолете, на машине. На то, какой вид транспорта вы выберете, повлияет окружающая среда — погода, расходы, движение на улицах. Но эта среда не изменит вашего желания поехать в Санкт-Петербург.

Итак, стратегия вам нужна, чтобы иметь четкую цель, чтобы сформулировать, к чему вы хотите прийти. Стратегия поможет выбрать, как добраться до нужной точки.

Егор Кривошея:

Я бы сначала определил, что такое успешная стратегия. Для меня успешная стратегия — это сбалансированная стратегия. Это история, где мы четко понимаем, как разные элементы соотносятся друг с другом. Такой подход исключает ситуацию, когда видение будущего вообще никак не соотносится с тем, где мы сегодня. В такой парадигме успешная стратегия – это скорее про договоренность топ-команды о том, что мы из себя представляем, куда мы двигаемся. В этом есть часть аналитики, часть визионерства и неожиданных инсайтов, но самое главное для меня — это результат договоренности и синхронизации и разных элементов, и разных людей.

Майк Шимански:

Стратегия всегда должна быть результатом анализа. Дело в том, что во многих случаях мы проводим этот анализ подсознательно. А некоторые люди говорят, что стратегия есть у всех, просто не все порой осознают, что она у них есть. Я не уверен, что согласен с этой мыслью.

Некоторые люди и некоторые компании — оппортунисты. Они гонятся за всем, за чем могут, стремятся попасть везде, где есть максимальная выгода, где бы ни появлялись средства и технологии, сделают все, что выглядит круто. Является ли такой оппортунизм стратегией? И вообще есть ли в этом стратегия? Я не думаю.

Я думаю, что стратегия является результатом тщательного анализа внутренних аспектов и внешней среды. Уверен, что вы слышали о модели SWOT: сильные стороны, слабые стороны — это внутренние аспекты компании или человека, а возможности и угрозы – это то, что относится к внешней среде. Вы должны убедиться, что ваши сильные стороны соответствуют возможностям, а слабым ничего не угрожает. И это самый простой метод разработки стратегии.

Егор Кривошея:

Точно есть элемент гибкости, достаточно большой. Для меня один из главных инструментов, которые мы сейчас используем, — сценарное планирование. Это как раз попытка совместить немного из обоих миров: и подготовиться заранее, и при этом остаться гибким и продолжать смотреть по сторонам за тем, что происходит. Мне кажется, что к большинству сценариев, к большинству случаев можно подготовиться заранее и иметь, ну, если не четкий план действий, то хотя бы план В, С, D. В то же время существенная доля стратегии — это про видение, которое мы себе формулируем и про его сборку, исходя из текущего положения. Поэтому, отвечая на вопрос, реализация стратегии включает в себя и контроль, и гибкость.

Здесь мне на ум приходит аналогия с игроками в теннис. Теннисиста из топ-рейтинга отличает то, что он умеет одновременно сфокусироваться на игре и при этом расслабиться и не быть скованным, чтобы успеть за мячом в другую часть поля. Примерно то же самое с успешной реализацией стратегии: и контроль, и гибкость.

Майк Шимански:

Сложный вопрос. Я отвечу так. Стратегия требует стабильности, а не оппортунизма. Не нужно меняться только потому, что сегодня ветер дует в другую сторону.

Если вы посмотрите на самые успешные компании и самых успешных людей (ведь вы можете иметь и личную стратегию), вы поймете, что они неуклонно движутся в одном направлении. Они знают, в каком направлении хотят двигаться. Они имеют представление о положении на рынке, о том, как должны выглядеть их продукты.

Думаю, что вот это хорошее определение стратегии: у вас есть четкая идея, четкое видение того, к чему вы хотите прийти и почему вы хотите туда попасть.

Егор Кривошея:

ChatGPT и подобные ему инструменты на основе искусственного интеллекта сейчас находятся на достаточно ранней стадии развития. Чтобы искусственный интеллект полностью заменил серьезные управленческие функции — такое пока сложно себе представить.

Если же говорить о стратегическом планировании, его суть меняется. Если 10-15 лет назад ключевой составляющей стратегии была аналитика, то 5-10 лет назад ею стала функция синтеза. Отличаются они тем, что аналитика — это способность разложить большую картину на маленькие кусочки, а синтез — это способность из маленьких кусочков собрать как паззл единую картину. В последние три года пермакризиса или, другими словами, ситуации постоянной неопределенности, ключевой функцией становится рефлексия. Рефлексия — это способность за деревьями видеть лес; понимание, как адаптироваться в постоянно меняющемся контексте. Эту функцию искусственный интеллект на себя еще очень долго не возьмет. Поэтому насчет аналитиков и их судьбы я не знаю, но насчет управленцев, которые умеют рефлексировать, их точно увольнять не стоит, потому что это то, что, я бы сказал, во многом отличает сейчас стратегически успешную компанию от неуспешной.

Майк Шимански:

Очень интересный вопрос.

Я не знаю правильного ответа, и я не знаю, что об этом говорят исследования, но моя интуиция мне подсказывает, что нельзя полагаться на искусственный интеллект с целью выработки стратегии. Почему? Я не верю, что ChatGPT — это действительно интеллект.

Почему я так считаю? Я думаю, что это потрясающий инструмент. И у нас есть немало инструментов для анализа прошлого и настоящего. Но я не верю, что искусственный интеллект сам по себе способен предсказывать будущее.

А стратегия явно ориентирована на будущее.

Другими словами, вы можете использовать всевозможные сложные инструменты для проведения анализа сегодняшнего дня или того, что было в прошлом, и даже можете экстраполировать этот анализ на будущее. Но я по-прежнему верю, что человеческий разум сильнее искусственного интеллекта, когда дело доходит до видения возможностей будущего.

Егор Кривошея:

Первые два легко: это бизнес-модели и BHAG (Big Hairy Audacious Goal). Третьим предложу сценарное планирование, потому что сейчас это важно. Это один из самых популярных запросов сегодня.

Майк Шимански:

Первый инструмент — это, конечно, SWOT-анализ – анализ ваших сильных и слабых сторон, а также взгляд на внешнюю среду — возможности и угрозы.

Второй инструмент или теория, которую я хотел бы, чтобы мои студенты знали, называется институциональной теорией. Речь идет о правилах игры, которые формируют наше поведение. Знаю, нам нравится думать, что мы в бизнес-школе нарушаем все принятые правила и устанавливаем собственные. Прошу прощения, но это полная ерунда. Вы не нарушаете правила, если их не знаете.

Институциональная теория говорит вам, что существуют разные типы правил. Существуют регулятивные, нормативные и когнитивные правила. Они крайне важны для успеха стратегии.

И третий элемент… Снова зайду с теории.

Я бы сказал, что наши студенты или выпускники должны знать, что дает им конкурентное преимущество, что дает им устойчивое конкурентное преимущество.

Для этого существует модель VRIO, которая показывает, что устойчивое конкурентное преимущество дает нечто очень ценное, редкое, трудно имитируемое, и что-то, что принадлежит непосредственно вам. А вам нужно убедиться: то, что, по вашему мнению, действительно дает вам конкурентное преимущество, соответствует всем четырем критериям. Потому что, если это что-то не соответствует критериям, оно не дает вам долгосрочного преимущества.

Вот те три инструмента, о которых я хотел бы, чтобы знали мои студенты.