Тренды сферы корпоративных wellbeing-программ, их цели, задачи и практическое обоснование обсудили участники дискуссии «Благополучие сотрудников. Как создать культуру заботы», проведенной Клубом Экоздрав Центра развития здравоохранения СКОЛКОВО, СЕО REMAP Сlub и партнерами Addwise Executive Search на кампусе Школы.
Спикерами выступили:
- Марина Безуглова – социолог, эксперт в области корпоративного и личного благополучия, приглашенный преподаватель Школы управления СКОЛКОВО и топ-менеджер Ipsos;
- Станислав Нагерняк – эксперт в области социального пакета, корпоративных программ здоровья и благополучия, главный редактор и основатель журнала «Льготы и Бенефиты»;
- Татьяна Кожевникова – независимый директор, кандидат экономических наук, эксперт по трансформации людей и организаций;
- Степан Лысенко – руководитель блока организационного развития управления персоналом Страхового дома ВСК;
- Ирина Никулина – генеральный директор «Буарон» (Франция), заведующая кафедрой «Интегративные технологии здоровья» Ассоциации социальных технологий;
- Родион Ступин – генеральный директор сети клиник «Будь Здоров», ex-COO «Медси».
Модерировала дискуссию профессор бизнес-практики, директор Центра развития здравоохранения Школы управления СКОЛКОВО, доктор медицинских наук Марина Велданова.
Почему бизнес наращивает инвестиции в wellbeing?
Дело в потрясениях последних лет: пандемия и вынужденное затворничество миллиардов людей привело к росту числа случаев ментальных проблем. За ковидом последовала череда экономических, политических, социальных и экономических кризисов – поликризис, подстегнувший пандемию ментальных проблем, вызванных высоким ритмом жизни, информационными и эмоциональными перегрузками.
По данным Ipsos, жители разных стран воспринимают ментальные проблемы как самый большой риск для своего здоровья, даже больший, чем рак. В России каждый второй опрошенный хотя бы единожды за последний год испытывал симптомы депрессии или других ментальных расстройств, следует из опроса ВШЭ. Плюс люди стали больше ценить нематериальные стимулы – все это запрос на wellbeing «снизу».
С другой стороны, Россия в демографической яме, львиная доля компаний испытывает нехватку персонала и смещает акцент на удержание сотрудников, улучшение корпоративной культуры и, в целом, различные ESG- и КСО-программы. Бизнес понимает, что текучка, снижение вовлеченности и лояльности сотрудников отражается на финансовых результатах. Это запрос «сверху».
Точно ли инвестиции? Есть ли связь с финансовой отдачей?
Безусловно, есть: согласно исследованию AON и Ipsos, рост wellbeing-показателей коррелирует с ростом удовлетворенности и лояльности клиентов, eNPS (Employee Net Promoter Score, лояльность сотрудников), снижением текучести и в конце концов с увеличением прибыли компании. В широком смысле программы wellbeing – инструмент управления рисками в области персонала.
Конкретные кейсы доказывают истинность этого тезиса. Социальный проект «Забота на работе», реализующийся в страховой компании ВСК, за последние годы потребовал вложений в 58,6 млн руб и привел к более чем двукратному снижению текучести персонала, с >30% в 2021 году до 12% на октябрь 2024 года и росту eNPS на 36,5 процентных пунктов.
Только в 2022-2024 годы программа позволила компании сэкономить 500 млн руб на снижении текучести – то есть каждый вложенный в wellbeing рубль окупился более чем восьмикратно. Сэкономленные средства в свою очередь позволяют компании наращивать зарплаты и премии согласно рыночным тенденциям, а не запрашивать у акционера дополнительные ресурсы.
Что такое целостный подход к wellbeing?
«Счастливый сотрудник – счастливый клиент – счастливый акционер» – в истинности этого тезиса сомневаться не приходится, и в этом отношении задача работодателя сводится к раскрытию потенциала сотрудников. Однако к самоактуализации можно переходить, только если у людей уже закрыты базовые потребности (физиологические, безопасность, уважение и так далее). Все по пирамиде Маслоу.
Это означает дружественную среду, программы поддержки ментального здоровья, высокий эмоциональный интеллект начальников и коллег и в конце концов интересные задачи и возможности, дающие человеку ощущение, что он занимается тем, чем нужно.
Поэтому эффективные wellbeing-программы охватывают как физическое и эмоциональное, так и финансовое, социальное и профессиональное сотрудников, а также – это тренд последнего времени – распространяются на членов семей сотрудников и подрядчиков/контрагентов. К этому сводится целостный подход – он предполагает, что только система, предусматривающая KPI по каждому сегменту, может улучшить общую ситуацию в коллективе, дать компании более мотивированных и лояльных сотрудников и партнеров.
Почему люди выгорают?
Выгорание – хронический стресс, связанный с работой и возникающий, согласно одной из моделей, из-за нарушения баланса усилий и вознаграждения. У сотрудника высокая загрузка и ответственность – но само по себе это влияет на выгорание много меньше, чем несправедливость или то, что воспринимается как несправедливость: когда человек не получает адекватное вознаграждение.
Организационные факторы играют ключевую роль в этом. Не во всех сферах и не всех ситуациях нагрузку на сотрудника можно уменьшить – например, в здравоохранении едва ли можно без переработок, – но можно настроить систему так, чтобы сотрудники получали материальную и нематериальную награду за труд. Руководители зачастую забывают об этом трюизме.
Управленцам имеет смысл время от времени задавать себе простые вопросы: требую ли я от подчиненных быть на связи 24/7? Приходится ли им работать по выходным? Бывают ли они в отпуске? Получают ли они в принципе признание и адекватную оценку своей работы? Если ответы скорее «да», то это маркер корпоративной культуры трудоголизма – а в ней люди выгорают всегда.
Что такое wellbeing-washing?
Другое название – «культура заботливого трудоголизма», то есть система социальных и иных благ, имеющих целью дальнейшую интенсивную эксплуатацию сотрудника, «выжимку соков». Например, когда компания оплачивает инструкторов по йоге и психологические тренинги исключительно для того, чтобы у сотрудников было больше ресурса для бесконечных переработок.
Термин сформулирован по аналогии с гринвошингом и импактвошингом из ESG-вселенной: это практики преувеличения компаниями собственной экологичности ради получения PR- и маркетинговых преимуществ, например ничем не подтвержденный тезис об углеродной нейтральности товара. По всему миру, кстати, регуляторы закручивают гайки в области грин- и импактвошинга и назначают штрафы бизнесам, уличенным в этих практиках.
Истинные wellbeing-программы, напротив, предполагают слом системы трудоголизма, бесконечных переработок, выгорания и установление культуры признания (recognition culture). Ситуация в мире с recognition culture плачевная: лишь 1 из 4 респондентов (23%) глобального опроса Gallup считает, что получает достаточное признание своих трудов на рабочем месте.
Как понять, что нужно сотрудникам?
Нужна качественная система внутренних коммуникаций в широком смысле – чтобы слушать и слышать голос людей. Система благополучия должна быть – как и другие бизнес-функции – data driven, то есть основана на актуальных данных, а не интуиции и мнении руководителей о потребностях подчиненных.
Инструменты традиционные: опросы по структурированной анкете, employee journey map, глубинные интервью, фокус-группы, изучение жалоб и exit-интервью, а также стратегические сессии по разработке wellbeing-программ.
Формировать конструкцию wellness нужно, исходя не столько из пожеланий самих работников, сколько из потребностей бизнеса. Сотрудников через wellness-программы имеет смысл подталкивать к правильному питанию, спорту, регулярным медицинским проверкам и интеллектуальному развитию – тем практикам, которые люди склонны откладывать до последнего.
Советы HR-директору – как сделать wellbeing максимально эффективным?
- Не ждать бюджетов сверху: нужно самим идти на диалог с руководство, обосновывать необходимость программ благополучия с цифрами в руках и демонстрировать ожидаемые результаты для бизнеса.
- Вовлекать топ-менеджеров и руководителей отделов, на которых смотрят люди. Если руководство не вовлекается в те или иные wellbeing-инициативы, стоит оценить целесообразность затрат времени и сил – и, возможно, перебросить ресурсы на другой проект, с большей потенциальной отдачей.
- Диверсифицировать активности. На каждом этапе многолетней wellbeing-программы лучше запланировать более узкие проекты под потребности конкретной целевой аудитории. Тогда результат будет выше у конкретных людей: лучше меньше вовлеченных, но выше результат группы.
Материал подготовил Григорий Маслов.
