Какие элементы формируют успешную цифровую культуру?
В цифровой культуре три базовых элемента:
- Принятие решений на основе данных. Совещания начинаются с анализа данных на дашбордах, которые иллюстрируют состояние бизнеса и прогнозируют его развитие.
- Продуктовый подход. Мир цифровых технологий стремительно развивается, предсказать все возможные области их применения нельзя. Поэтому важно тестировать гипотезы и проверять цифровые решения, отсеивая ненужное и быстро получая результат.
- Управление изменениями. В постоянно меняющихся условиях управление изменениями должно стать неотъемлемой частью работы менеджеров, должна сформироваться культура поощрения перемен. Важно, чтобы все понимали, что трансформация направлена на достижение финансового результата.
Какие барьеры мешают внедрению цифровой культуры и как их преодолеть?
«Серая зона». Если значительная часть бизнеса связана с непрозрачными транзакциями, те, кто извлекает из этого выгоду, будут сопротивляться изменениям всеми доступными способами.
Мотивация на поддержание текущего положения (как правило, это бизнес с небольшим ростом), при которой неясно, зачем вносить изменения.
Политика компании. Долгие коллективные согласования любой инициативы, учет всех интересов, ориентация на поддержание политического status quo, а не на достижение результатов.
Низкая готовность к неопределенности, при которой рассматриваются только идеи с четко рассчитанными экономическими показателями и гарантиями по достижению результатов. Инвестиции в проверку гипотез, которые могут не окупиться, кажутся нелогичными.
Отсутствие понимания и инструментов для работы с данными на постоянной основе.
Как можно измерить успех внедрения цифровой культуры в компании?
Успех внедрения цифровой культуры измеряется одним показателем — экспоненциальным ростом количества инициатив, связанных с цифровыми технологиями. Важно, чтобы инициативы могли возникать и реализовываться не только в IT-отделе, но и повсеместно в разных бизнес-линиях с участием сотрудников разного уровня.
Как цифровизация влияет на организационную структуру и процессы компании?
Цифровая трансформация невозможна без организационных изменений. Появляются новые роли и процессы, а к уже существующим ролям добавится новый функционал:
- Возникает новая функция работы с данными — Data Office, а также роль CDO (Chief Data Officer). Задача — организовать систематическую работу с данными, провести аудит дата-активов и наладить взаимодействие со всеми бизнес-направлениями. Важно, чтобы и на стороне бизнеса появились ответственные за данные и дата-продукты, работающие с этой информацией как с ценным активом.
- Формируется функция продуктового управления. За 11 лет в этой области я убедился, что компании, внедрившие продуктовый подход как воспроизводимую практику, добились значительных успехов в цифровых решениях.
- Один из ключевых процессов — разработка продукта, начиная с гипотезы и заканчивая созданием MVP. От него зависит скорость и качество реализации цифровых решений.
- В последние время в отдельную организационную единицу выделяются все направления, связанные с ИИ. За этим термином скрывается целых стек технологий — от классического Data Science и ML до модных LLM.
- Важным аспектом на организационном уровне является внедрение функции change в повседневную работу руководителей. Она реализуется либо через новые инструменты для работы с целями (OKR), либо через систему green box, когда менеджмент берет на себя обязательство обеспечивать дополнительный экономический эффект за счет цифровых решений.
