2021-й год. На 38-м этаже бизнес-центра «Око» руководитель проектов развития «Яндекс Доставки» Екатерина Борисоглебская, задержавшись допоздна, идет к лифтам, чтобы отправиться домой. По пути она встречает своего руководителя, на тот момент коммерческого директора «Яндекс Доставки». Уже издалека заметно, что он пребывает в воодушевлении. «Кать, будем открывать Колумбию?» – радостно вопрошает он. Утвердительный ответ не заставляет себя долго ждать. «Тогда собирай чемодан», – на ходу бросает он и скрывается в недрах большого офиса. К тому моменту сервису доставке едва исполнился год, однако уже тогда было принято решение о его выходе на международные рынки.
Спустя год Катя оказывается в боксе небольшого импровизированного офиса в одном из малонаселенных районов Лимы, окруженного фавеллами. Звучит как начало захватывающего романа, однако это типичный будний день внутреннего предпринимателя, развивающего один из многочисленных проектов в большой корпорации.
Борис Милованов: Сегодня напротив меня сидит Екатерина Борисоглебская. Катя, привет!
Екатерина Борисоглебская: Привет!
Борис Милованов: За всю историю нашего подкаста у нас, за исключением наших профессоров, не было пока ни одного человека из найма. В чем, на твой взгляд, предпринимательская составляющая твоей работы?
Екатерина Борисоглебская: Последние несколько лет я занимаюсь развитием новых бизнесов в «Яндексе», в том числе на других рынках. Я участвую в запуске сервисов, которые сегодня мы воспринимаем как данность, а еще совсем недавно они были внутренними корпоративными стартапами. Предпринимательство внутри корпорации – это соединение офлайнового пользовательского опыта с технологиями, позволяющее сделать сервис, который можно растить и масштабировать. Эта синергия дает возможность создавать для пользователей что-то новое, интересное и нужное.
Борис Милованов: Возникла каста людей, которые считают себя предпринимателями, получая при этом зарплату. Эта тема вызывает много споров. В каких случаях мы можем так называть людей в найме? И как они сами понимают предпринимательство, нет ли там каких-то искажений?
Екатерина Борисоглебская: Дифференциация формируется, когда человек выбирает, чем ему заниматься в корпорации. Есть несколько вариантов, как можно строить свой путь в компании. Есть понятный для многих людей корпоративный трек, в котором каждый следующий шаг развития сопровождается либо увеличением зоны ответственности, либо повышением зарплаты, либо ростом внутри иерархии. Если человек начинает заниматься развитием новых сервисов или какими-то околовенчурными проектами, он должен принять риск, что это направление может не стать большим, а может и вовсе закрыться. В таком случае предприниматель не станет большим начальником.
У меня было много таких ситуаций, когда я могла бы выбрать более понятный трек карьерного развития и двигаться по ролям вверх в корпоративной иерархии. Но я выбрала альтернативный путь и решила заниматься развитием нового.
Борис Милованов: Но ведь каждый человек, работающий в найме, рискует не получить повышение.
Екатерина Борисоглебская: Точно. Но можно инвестировать свое время в то, чтобы получить повышение, а можно потратить его на поиск product-market fit на другом рынке или заниматься развитием нового продукта. Это разные технологии, у человека будет абсолютно другой набор действий, особенно на высоких управленческих ролях. Спуститься на уровень ниже и пойти продавать на рынке Перу непонятным клиентам свой сырой продукт и заниматься этим несколько месяцев напрямую руками vs стать коммерческим директором какого-то сервиса – это совсем разная занятость. Инвестируя свое время в то, чтобы научиться продавать на новом рынке, человек по-другому разменивает потенциальные бенефиты.
Борис Милованов: Предпринимательство обычно устроено так: если человек не реализует придуманную идею на свои деньги, он идет искать инвестора, с которым они дальше распределяют доли. Люди, которые создают предпринимательские проекты внутри «Яндекса», получают свою долю в них?
Екатерина Борисоглебская: Мне кажется, такая практика есть, но деталей я не знаю. Не так много таких людей и таких проектов, которые в итоге выжили и получили деньги, как и в любом венчуре.
Борис Милованов: Под твоим началом сколько внутренних предпринимателей работает и чем они занимаются?
Екатерина Борисоглебская: Я управляю командами, которые создают сервисы. Под моим началом нет людей, запускающих проекты. В «Яндексе» такие сотрудники называются ньюбизы, или CBDO. Они отвечают за развитие новых сервисов и могут руководить несколькими проектами внутри юнита.
Например, у нас есть проект «Яндекс Смена» – приложение для привлечения рабочей силы через временный найм. Этот сервис растет внутри «Яндекс Такси», а управляет букетом таких проектов руководитель новых бизнесов. Его задача – создавать небольшую «песочницу» внутри компаний, в которых формируются эти проекты. И там уже есть такие люди, как я.
До недавних месяцев я работала в проектах, у которых был лидер. Буквально несколько месяцев назад я сама стала таким лидером. Теперь я, как и «обычный» предприниматель, «выбиваю» инвестиции из корпорации. Так что все очень похоже на классическую схему: нужно и продавать, и убеждать, и искать недостающие ресурсы. Чтобы их получить в корпорации, нужно внятно принести менеджменту идею и описать, как с ней работать. Предприниматель должен пообщаться со многими людьми и убедить их, что этим проектом действительно стоит заниматься.
Борис Милованов: Я правильно понимаю, что у ньюбизов есть и определенный базовый функционал, и задача придумывать новые проекты?
Екатерина Борисоглебская: Чаще всего функционал ньюбизов – это развитие новых сервисов. Эти люди появляются в бизнес-юнитах в тот момент, когда основной бизнес – то, что мы называем core, – стабильно работает, и у него уже есть понятный трек роста.
Например, приложение «Яндекс Еда» появилось как сервис, который доставляет еду из ресторанов. Чуть позже он начал привозить еще и продукты из магазинов: этот бизнес вполне мог стать самостоятельным проектом, но он органично стал частью «Яндекс Еды». Третий бизнес – «Яндекс Лавка» – был проектом ньюбизов. Он сильно отличается: по сути, это наш собственный ритейл. Сервис появился как стартап и уже через несколько месяцев доказал свою состоятельность как отдельная бизнес-модель, совершенно отличная от других. Сегодня в этом юните работает команда из нескольких сотен человек.
Другой пример: в приложении «Яндекс Такси» достаточно долго была функция «Доставка», которая существовала как сервис для B2B-клиентов и пользователей приложения. В начале 2020 года мы с командой начали развивать ее, увеличивая количество исполнителей и меняя модели. Функцию вывели в отдельный проект внутри ньюбизов, а через несколько месяцев она стала отдельным юнитом. Сегодня «Яндекс Доставка» – это большой бизнес, включающий международный компонент.
Борис Милованов: Есть проекты, которые не выстрелили и о которых можно рассказать?
Екатерина Борисоглебская: Да, есть, причем их много. Например, была команда, которая развивала общественный транспорт внутри «Яндекс Такси» или рядом с этим юнитом. Но сегодня отдельного сервиса «Яндекс Транспорт» нет, команду расформировали.
Борис Милованов: Что происходит с такими командами? Их переключают на другие проекты или с ними прощаются?
Екатерина Борисоглебская: Чаще всего они ищут какие-то роли внутри других команд. У этого перераспределения есть формальная рамка, которая называется «процесс ротации». Эта система работает не только для новых сервисов, но и для всех команд внутри «Яндекса». Если сотрудник хочет поменять домен, в котором работает, он может пойти и поговорить с другими людьми, найти для себя что-то новое и интересное и заняться этим. Это важный HR-инструмент, помогающий удерживать многих талантливых людей, которые не способны больше нескольких лет сидеть на одном месте. Такая система хорошо развивает профессионалов и позволяет удерживать тех, кого мы называем individual contributors. Это ребята, которые продуктивно трудятся в роли специалистов, но через один–три года устают работать в конкретной области и переключаются на новую.
Борис Милованов: В какой момент становится понятно, что проект не станет успешным и надо остановиться?
Екатерина Борисоглебская: Всегда по-разному. Сейчас есть специальная методология, которая позволяет посчитать, как бизнесу надо бежать, чтобы через X лет стать значимым. При выстраивании модели роста появились отсечки, которые показывают потенциальный размер бизнеса. Например, в каких-то ситуациях они помогают увидеть, что в условиях рынка бизнес никогда не станет успешным. Он может быть очень большим с точки зрения количества пользователей, но платящих клиентов будет недостаточно, чтобы проекту хватало монетизации. Отсечки сообщают, что в течение стольких-то первых месяцев нужно расти с таким-то темпом, чтобы через два года быть значимым игроком на этом рынке. И если через четыре месяца бизнес отстает и нет понятного ответа, как догнать цель, значит, скорее всего, заниматься этим проектом не нужно.
Бывает, что не получается быстро сделать технологию. Иногда на старте не хватает компетенций или ресурса команды, чтобы достичь цели. В каждом случае все индивидуально. Но в целом любая команда, которая развивает новые сервисы внутри «Яндекса», находится под сильным давлением: нельзя получить добро на год и уйти делать. Каждые несколько месяцев происходят защиты проекта и другие формальные мероприятия, на которых команда рассказывает о своих успехах. Решение о приостановке развития бизнеса может быть озвучено довольно неожиданно. На это может повлиять еще и внешний контекст, который всегда нужно учитывать: изменения в «Яндексе», в России и в мире. Поэтому команде постоянно нужно очень быстро бежать, опережая всех.
Борис Милованов: Существует ли между ньюбизами какая-то внутренняя конкуренция и за что они борются друг с другом?
Екатерина Борисоглебская: В «Яндексе» есть определенное количество денег, которые корпорация готова проинвестировать в новые инициативы, учитывая, что не все из них станут крупными бизнесами. Компания понимает риски: бизнес, на который потрачено, возможно, несколько миллионов долларов, в конечном итоге не обязательно станет новой звездой корпорации вроде «Яндекс Лавки».
Очевидно, что количество средств ограничено. Поэтому, по сути, проекты бьются за фондирование. У нас есть хакатоны, которые формально позволяют таким предпринимателям рассказать о своей идее. Иногда там есть номинальный фонд, который компания может выделить на проект. Но, если честно, такие мероприятия – это, скорее, площадка для того, чтобы заявить о себе. Чтобы всерьез получить от корпорации деньги на развитие, нужно пройти гораздо более сложные формальные процедуры: согласования, презентации и так далее.
Борис Милованов: У меня есть ощущение, что «Яндекс» на многих рынках стремится стать монополией, и это сильно диссонирует с тем, какие ценности корпорация транслирует. Были проведены сделки с Uber и с Delivery Club, после которых для пользователей не сильно улучшилась ситуация, а где-то и ухудшилась. Насколько в твоем понимании правильно убивать конкуренцию?
Екатерина Борисоглебская: У «Яндекса» совершенно точно нет установки убивать конкуренцию. Чтобы понимать, почему это происходит и как действуют компании, нужно хорошо знать, за счет чего они растут в первые годы жизни.
Многим кажется, что продвижение продукта – это органический процесс: например, достаточно создать удобный сервис для заказа такси, и люди сразу начнут им пользоваться. Но это не так. Нужно инвестировать большие суммы, чтобы каждый раз завоевывать новую аудиторию, а иногда и «перекупать» ее у конкурентов. Когда на рынке несколько игроков, все они вкладывают деньги в рынок и, соответственно, бьются друг с другом ставками. Стоимость развития бизнеса для конкурирующих игроков довольно высокая. Как только перестает существовать необходимость перебивать ставку конкурента, захват новой аудитории резко удешевляется.
Любой бизнес стремится расти и при этом сокращать расходы. Все сервисы, которые развивал «Яндекс», в том числе B2C, не отличались невероятной прибыльностью в первые годы жизни. Но у любого проекта есть понятная точка, в которой он должен перестать быть убыточным и начать генерировать прибыль. Это не зависит от желаний или ценностей корпорации, ведь «Яндекс» точно так же находится в конкурентной среде, как и остальные компании. Он имеет по-настоящему равные условия с другими, просто не все умеют успешно привлекать деньги. Если в какой-то момент времени мы не выйдем на точку безубыточности и не перестанем растрачивать средства, нам придется закрыть тот или иной сервис. Бесконечных денег в рынке нет, особенно в российском.
Борис Милованов: Кажется, что после поглощения Uber и Delivery Club в проектах по доставке еды и вызову такси, объединившихся в «Яндекс Go», даже бизнес-модель немного изменилась. Это так?
Екатерина Борисоглебская: Изменения связаны, скорее, не с трансформацией бизнес-модели, а с влиянием двух ключевых факторов. Во-первых, наступило время, когда бизнесы должны перестать жечь деньги на каждой отдельной транзакции. Этот паттерн появился два–три года назад.
Во-вторых, в сервисах происходит значимый отток исполнителей. Этот важный фактор не ощущают на себе пользователи, но он сильно влияет на бизнес. Конкуренция за исполнителей стала высокой, и их доходы кратно возросли за последние несколько лет. Большая часть денег, которые мы сегодня «переплачиваем» за подорожавшие суши, во многом перетекли в карманы исполнителей. Это справедливо, ведь люди стали получать хорошие деньги за действительно сложную работу. Раньше, когда вы не платили за доставку еды, за полчаса рабочего времени курьеру выплачивали часть выручки самого ресторана, и еще «Яндекс Еда» добавляла какую-то сумму. Все, что случилось, – сервис перестал доплачивать эти деньги курьеру, так как это стали делать пользователи. Сервисный сбор в размере 29 рублей не имеет значительного влияния на решение клиента «купить или не купить».
Никто не хочет получать 300 рублей в час, ведь лучше иметь возможность заработать как можно больше. Поэтому существует и повышающий коэффициент в определенное время, и сервисный сбор, которые появились из-за увеличения стоимости работ. Рост e-com, grocery, и других рынков, связанных с доставками и такси, кратно опережает приток возможных исполнителей. Все сервисы постоянно бьются за то, чтобы тот самый курьер или таксист работал у них, а не у конкурентов.
Борис Милованов: У тебя был опыт запуска собственного стартапа. Можешь рассказать, что это был за проект?
Екатерина Борисоглебская: Я делала сервис по шерингу одежды, где вещи можно было брать в аренду на несколько дней или на неделю. Модель ротации гардероба, аксессуаров и так далее успешно развивается в США, там появилось много подобных проектов в последние годы. Мне казалось, что уже и российский рынок созрел для появления такого стартапа, причем не только в сегменте лакшери, но и в среднем ценовом диапазоне.
Я собирала MVP параллельно с работой в «Яндексе» и учебой. Мы даже уже запустились в декабре 2021 года. Я успела договориться уйти в саббатикал, чтобы полноценно заниматься своим проектом в январе 2022 года, но после ряда событий стало не очень понятно, как заниматься предпринимательским бизнесом с такой степенью риска. Людям тогда не до этого было.
Мы с партнерами достаточно быстро осознали, что ситуация в ближайшее время не закончится, контекст не изменится, и мы приняли решение прекратить развитие проекта. Мы распустили нашу маленькую команду, договорились с партнерами, вернули вещи, которые у нас были в работе. Поскольку мы делали сервис в режиме стартапа, заморозить проект было несложно.
Борис Милованов: Ты воспринимала это как неудачу?
Екатерина Борисоглебская: Это невозможно не принимать персонально, какие бы обстоятельства ни влияли на заморозку проекта. У меня был целый набор обязательств, и это был мой первый опыт, когда я рисковала деньгами, совместно с партнерами вложенными в этот бизнес. Эмоционально мне было сложно: у меня было представление, что в будущем мы окупим и вернем все проинвестированные деньги и время. И когда в один момент у меня появилось четкое понимание, что этого не случится, у меня был шок.
Это была сложная история, но я действительно никак не могла повлиять на сложившуюся ситуацию. Я очень ценю этот опыт, несмотря на множество негативных эффектов, произведенных на мою дальнейшую карьеру. Если меня спросят, как бы я сейчас принимала решения и действовала, я отвечу, что поступила бы точно так же, потому что это был неповторимый и бесценный опыт для всей моей карьерной практики и жизни в целом.
Борис Милованов: А ты пыталась пристроить этот проект внутри корпорации?
Екатерина Борисоглебская: Я могла бы попытаться пристроить его внутри корпорации еще до всех событий. Но у меня был задор попробовать самостоятельно, вне корпорации что-то сделать и, возможно, принести этот проект на развитие к «Яндексу» как к стратегу, уже построив первоначальные операции и оправдав некоторые гипотезы.
После заморозки нашего проекта я случайно обнаружила, что рекоммерцию стали развивать ребята из «Яндекс Маркета», там был мой знакомый CBDO. Скорее всего, большинство людей даже не обратило бы внимание на это направление, так как мало кто знает, что такое рекоммерция и какие модели в ней существуют: циклическая коммерция, перепродажа б/у товаров и так далее. Поговорив с Виталием, которого я знала, я пришла развивать эту модель. Мы начали заниматься managed resale: человек приходит в систему, продает свои вещи, а сервис ему помогает упаковать цикл сделки. То есть это не Авито, где пользователи самостоятельно торгуют и общаются с покупателями. Здесь все делают за продавца, его товары сами появляются на витрине. Мы даже запустили этот продукт, и он существует до сих пор и генерирует достаточно выручки, хоть сильно мы его пока не масштабируем. У нас получилось вырастить направление recommerce, которое имеет понятное название «Уценка» в «Яндекс Маркете»: там можно купить по выгодным ценам товары с небольшими повреждениями. Мы создали площадку для продавцов, которые выкупают вещи на Авито и потом продают через «Маркет».
Сервис предоставляет совершенно другой клиентский опыт. Юзеры пользуются всеми бенефитами платформы: безопасной сделкой, кредитными продуктами, оплатой по карте, бесплатной доставкой. Людям хорошо, ведь они покупают продукт по более низкой цене и при этом получают стандартный опыт маркетплейса. Можно благодаря сервису найти вещь, которую человек хотел купить, но не мог себе позволить. Мы построили систему перепродажи товаров, которые приходят на склад и уцениваются: в масштабе маркетплейса получается довольно большое количество. Сегодня мы умеем их переупаковать, переоценить, учесть во всех системах и поставить обратно на продажу. Здорово, что мы занимались этим, потому что это часть моей глобальной идеи.
Борис Милованов: Возвращаясь к ситуации с твоим предпринимательским проектом. Ты попробовала, что-то поняла, и все? Или в тебе еще есть амбиции сделать свой проект вне «Яндекса»?
Екатерина Борисоглебская: У меня точно есть амбиция сделать что-то свое. Занимаясь предпринимательством, я поняла, что в этой деятельности мне больше всего нравится процесс созидания: ничего не было, как вдруг что-то появилось. Было ноль людей в команде, а стало 50, потом – 100, еще позже – 150.
У меня сложилось четкое утверждение, что предпринимательское мышление есть не только у дельцов. Такие люди живут в корпорациях, отличаясь от типичных сотрудников. Иногда людей с предпринимательским мышлением в коллективе достаточно много – это зависит от культуры компании. Их отличает то, что зуд у них никогда не проходит. Когда они построили одно, они хотят начать создавать другое. У них существует бэклог нереализованных идей. В какой-то момент происходит синергия условий, возможностей, встреченных людей и коммуникаций, и тогда появляется отсечка: значит, пора начинать работать над одним из проектов.
По любому поводу у меня всегда есть много идей, как сделать лучше. Так работает в голове любого предпринимателя: он видит возможности там, где другие видят проблемы. У меня есть определенная амбиция строить что-то большое, и сейчас у меня появилась потребность в некотором фокусе. Для этого я, во-первых, сформулировала набор вещей, которые долгосрочно мне интересны, которыми я готова заниматься всю жизнь. Во-вторых, когда я пытаюсь определиться, надо ли мне заниматься каким-либо проектом, я задаю себе контрольный вопрос: «Это будет достаточно большим и значимым или не будет?»
Логистика, которой я долго занималась, – это одна из областей моих интересов. Мне нравится трудиться в этой сфере, потому что работу в логистике можно сравнить со строительством рельсов в годы промышленной революции. Направление resale или recommerce мне интересно, потому что это вообще другая модель. Я до сих пор верю, что когда-то человечество начнет пользоваться вещами не так, как это происходит сейчас: они перестанут быть статьей расходов бюджета. Вещи будут переменной, которую сегодня можно списать, а завтра перепродать, получив поступление на баланс. И мне хотелось повлиять на то, как быстро это станет реальностью. Поэтому я готова была в это инвестировать и этим заниматься, находила вещи, которыми люди могли начать пользоваться здесь и сейчас.
Предпринимательская деятельность – это не только создание проекта и поиск инвестиций, а еще и взаимодействие с партнерами, выстраивание отношений и многое другое. В корпоративном предпринимательстве я 80% времени могу посвящать работе над самим проектом и оставшиеся 20% времени – заниматься политикой, продажей, удержанием внимания менеджеров вокруг этого проекта. Мне нравится такое соотношение.
Суммирую: в голове предпринимателя всегда много идей, независимо от того, работает он в корпорации или индивидуально. Ему всегда приходится выбирать, чем заниматься, и хорошо, если он для себя выстроил логику этого выбора. Иногда он может обнаружить, что круг его интересов очень широкий. Тогда он может, например, заняться инвестированием в маленькие стартапы: это тоже удовлетворение потребности создавать новое, но руками других людей. Предприниматели умеют находить способы себя масштабировать.
Борис Милованов: Если бы ты на свои деньги реализовывала проект, которым ты занимаешься в «Яндексе», принимала бы ты те же самые управленческие решения?
Екатерина Борисоглебская: Однозначно. В «Яндексе» никогда не дают неограниченный бюджет или подушку безопасности. Проекты, в которых границы для команды были слишком расширены, не раз показывали не очень хороший результат. Поэтому корпорация умеренно выделяет ресурсы на стартапы, и на работу над новым проектом дает команду буквально из двух–пяти человек.
Это правильно: во-первых, так проверяются люди. Во-вторых, когда у человека мало ресурсов, он делает мало бесполезных движений, и в долгосрочной перспективе это более эффективно. Иногда для понятной бизнес-модели проще, например, купить команду: такие решения в «Яндексе» тоже иногда принимаются, опыт проведения сделок M&A в компании есть. Но это, скорее, не про предпринимательство и новые продукты, это про расширение и рост бизнеса.
Борис Милованов: Где ты училась в СКОЛКОВО, на какой программе? И что нового ты там узнала?
Екатерина Борисоглебская: Я выпускница программы MBA, и это обучение позволило мне поверить в то, что я могу сделать что-то свое, запустить свой проект. Я пришла на программу грантов и решила, что, если умные люди из жюри сразу не развернут меня с моим проектом по аренде одежды, я пойду учиться и, возможно, дальше начну делать свой стартап. Мне важно было получить стороннюю оценку людей, которые потенциально принимают решения в больших корпорациях или выдают инвестиции. Когда мне дали этот грант, я в этот же день зарегистрировала домен для своего стартапа. Для меня это значило опосредованное принятие и признание.
За два года я получила знания, которых мне не хватало в корпорации: как работают инвестиции, о чем думают люди, которые вкладывают деньги, как работают разные функции, в которых я не до конца разбиралась. До «Яндекса» я была генеральным директором и касалась практически всех функций, но не слишком глубоко.
Но все же самое мощное, что дало мне СКОЛКОВО – это вера в то, что у меня достаточно сил и знаний, что я могу со своей идеей ходить к инвесторам. А еще оно дало мне важных людей, которые стали партнерами и начинали со мной работать над стартапом. Сразу после конкурса грантов меня познакомили с выпускником Школы, который делал похожий бизнес и уже разобрался в деталях, связанных с обслуживанием, химчисткой одежды и так далее. Это напоминало сборку пазла. Я понимала, как создать продукт, сделать его техническую часть, первичные операции, продвижение, рост и так далее. Но я не знала, например, как обслуживать каждую операцию за маленькую сумму. Чтобы разобраться, я находила человека, который знал ответ, имея бэкграунд в этой области.
Или, например, я хотела пообщаться с человеком, который хорошо разбирается в продвижении fashion, потому что индустрия моды достаточно сложная с точки зрения роста и маркетинга. И я находила такого специалиста в Школе СКОЛКОВО. Более того, мне удавалось пообщаться с человеком, который думал в ту же сторону и хотел делать похожий сервис. В какой-то момент мы даже объединялись.
Меня сильно двигали вперед постоянные встречи с людьми, с которыми невозможно пообщаться в обычной жизни. Для меня их поддержка была высшим элементом признания и сильнейшим допингом, благодаря которому я продолжала делать дальше. Если бы не нетворкинг Школы, я бы, наверное, в какой-то момент скуксилась или закопалась в корпоративные задачи «Яндекса».
В багаже интересных открытий из Школы есть и много академических знаний. Колоссальным практическим инструментом в менеджерской работе для меня стал курс по организационному развитию и поведению людей. На нем я узнала, как формируются и управляются команды, а также как люди взаимодействуют между собой. Я до сих пор пользуюсь терминами, которые узнала во время обучения. Правда про образование в СКОЛКОВО такова, что человек должен быть достаточно открыт к тому, что ему рассказывают, и тогда он вытащит новое для себя.
Со мной иногда люди советуются, стоит ли им идти учиться на MBA или на другие программы. Я отвечаю утвердительно, если в этот момент у них все «горит»: им хочется срочно что-то делать, и для этого им не хватает лишь топлива в виде знаний, которые смогут их стимулировать. В ситуации, пока я училась и параллельно делала стартап, мне каждый модуль открывал новую дверь. В тот момент я придумывала, как запустить социальные сети, размышляла над брендингом и айдентикой. Если бы во время обучения я не занималась маркетингом своего нового проекта, то все, что мне рассказали на модуле, было бы для меня бесполезным. Идеальная схема – делать проект и на ходу получать знания. Практически бесполезно учиться, чтобы когда-нибудь потом что-то сделать. По опыту одногруппников я вижу, что это не срабатывает.
Борис Милованов: Сейчас ты сама преподаешь в Школе управления СКОЛКОВО. Что ты рассказываешь студентам?
Екатерина Борисоглебская: На программе для лидеров продукта CPO я рассказываю, как с помощью данных принимать решение относительно выстраивания продукта. В «Яндексе» эта система налажена и хорошо работает, а во многих средних или крупных компаниях в России – еще пока не совсем. На программах Digital Shift я иногда говорю о том, как правильно понять свою бизнес-модель и выстроить путь к ней. Я подробно рассказываю, какие они бывают, а потом мы вместе разбираем допущенные ошибки и находим ответы на вопросы.
Борис Милованов: Назови, пожалуйста, три книги, чтобы мы могли лучше тебя узнать.
Екатерина Борисоглебская: Рассказывать про бизнес-литературу было бы нечестно. То, как я думаю, куда бегу, как действую, как верю или не верю в людей, определялось в школьные годы, когда я читала залпом очень много книг. Мне по душе была научная фантастика Беляева, например, «Голова профессора Доуэля» и «Вечный хлеб». Когда я их перечитывала во взрослой жизни, я поняла, почему они мне так нравятся: там присутствует невероятное человеколюбие. Такие разные, многогранные, плохие, хорошие, движимые своими бесами люди в конце приходят к тому, что делают лучшее из возможного. Еще мне нравился Короленко и всякие приключенческие истории типа книг Жюля Верна.
Борис Милованов: Кем ты мечтала стать в детстве?
Екатерина Борисоглебская: Я хотела стать дипломатом в широком понимании, то есть определять повестку стран. Я всегда плотно занималась историей и языками, закончила факультет международных отношений.
Борис Милованов: На твой взгляд, предпринимателями рождаются или становятся?
Екатерина Борисоглебская: Становятся. Человек должен пройти фазу перехода, когда он из бэклога и идеи начинает что-то создавать. Миллиард людей с яркими мечтами, богатым мышлением и желанием изменить жизнь к лучшему продолжают ходить на одну и ту же скучную работу, заниматься привычными делами. Чтобы выйти на новый уровень и стать предпринимателем, нужно что-то делать, заниматься своей идеей. Предприниматели отличаются от остальных людей с идеями и мечтами наличием особого свойства, которое я связываю с английским словом dare – сметь. Я имею в виду не браваду и бесстрашие, а определенную внутреннюю смелость и силу, которая позволяет переступить ступеньку.
Большими предпринимателями с интересными проектами становятся те, кто накапливает в себе эту силу, чтобы бесконечно переступать ступеньки. Существует много проектов, которые в зачатке не подтверждались никакими моделями и стали успешными только благодаря идее и вере. Умение сметь и настаивать – это самое важное для предпринимателя. Это то качество, которое отличает их от других людей.
Борис Милованов: У тебя есть миссия?
Екатерина Борисоглебская: У меня нет миссии, записанной на бумажке. Но я точно знаю, чем я хочу заниматься в жизни, что хочу оставить после себя. Мне нравится создание инфраструктуры как процесс. То есть у меня нет конкретного желания заниматься общественным питанием, логистикой или шерингом одежды. Мне нравится выстраивать цепочку обстоятельств, в которой появляется и воспроизводится новый процесс. Например, мне интересно делать вещи для малого бизнеса, которые создают новые возможности для других людей. Если для этого надо построить маркетплейс, в котором будут равные шансы на успешные продажи у больших и маленьких продавцов, я буду этим заниматься и формировать нужную повестку. Это не значит, что строительство маркетплейсов – это моя миссия: она находится на несколько уровней ниже.
Борис Милованов: Глобально это звучит как желание сделать мир лучше. И это, в общем-то, убеждает меня в том, что ты действительно предприниматель. Это «По уму» – подкаст о предпринимателях. До встречи в новых выпусках!
***
